管理千人飯店集團，雲朗盛治仁：給獎勵，如何抓準最佳時機？讓員工「有感」

推薦理由

雲朗觀光集團總經理盛治仁，近40歲才正式展開管理生涯，旗下君品酒店頤宮在2018、2019年在《台北米其林指南》當中，連2年獲最高榮譽3顆星。從一個部門，到跨部門多位中階主管，他總能把中階主管的痛點，分析非常透徹。

本書從角色、做人、領導、思維4大面向出發。當部屬轉換為主管時，如何學習換位思考、善用邏輯做決策，創造最大績效，關鍵在換位子，更要懂如何換腦袋。

精選金句

給予肯定的時機，最好選在對方主動開口前。
給予獎勵要做到讓員工有感，若只是「意思意思」，效果反而會打折。
責罵只會讓人畏懼，讚美更能增強正能量和動力。

你將收穫

一、獎勵要從「員工的期待」出發，讓他們真正「有感」
二、新手主管論功行賞的2大盲點

精華書摘

一、獎勵要從員工的期待出發，讓他們真正「有感」

功勞？苦勞？胡蘿蔔怎麼發？

企業常常覺得「員工做對是應該的」。其實，鼓勵認真做事的員工，讓他感受到被重視與肯定，對主管而言才是「應該的」。

胡蘿蔔和棒子通常被拿來比喻管理中的獎懲工具。想讓組織產生正能量，當然胡蘿蔔應該用得多，但這中間還有層次的不同：獎勵與激勵，在效果和目的上都不一樣。

獎勵是一時的，激勵則是長期制度。獎勵像強心針，關鍵在發揮「即時性」，所以同仁一有亮眼表現，就要馬上肯定，不要拖延。我聽過一個玩笑，幫派在犯案後，一定是立刻分贓，才能促使大家賣命，要是等到年終再領，就沒人願意這麼拚了。

而且這份獎勵，要盡可能讓對方「有感」，否則就沒效了。這也是為什麼「讓大家都看到」的公開獎勵，效果最好。除了更能激發受獎同仁的榮譽感，也有正面示範效果，創造讓大家效法的標的。

其中，我想特別強調兩個字：「有感」。到底怎樣才叫做「有感」的獎勵？所謂「送禮送到心坎裡」，就很能詮釋「有感」的意涵。換言之，獎勵應該從「員工的期待」出發，再給予員工超乎期待的回饋，不是只有公司一廂情願地認定。

舉例來說，有一次，君品酒店在承辦喜宴時遇上颱風來襲，當天交通非常混亂。喜宴結束後，很多人招不到計程車，我們的服務人員就進進出出地幫賓客們聯繫。

當時有一位阿媽需要搭車，服務人員擔心她的安全，不顧自己渾身濕透，一位把阿媽背起來，一位替她撐傘，另一位則在旁邊護持，三個人就這樣合力將阿媽送上計程車。

這個畫面被其他客人看見，拿起手機拍下整個過程，PO上網後，得到許多網友留言鼓勵。我知道之後，也深受感動，就利用隔週內部的消防安全講習，特別安排了一個表揚橋段。

我們先跟講師串通，說好當天要刻意點名這3位同仁，藉故將他們都請上台。等3人就定位，我再帶著部門主管從舞台後現身，銀幕上同時投影出客人在網路上發布的影片與留言。

我們邀請現場所有人一起謝謝這3位同仁，並親手頒發獎項，公開表揚他們的服務精神。

我相信，這份意外的驚喜，一定比單純發獎金更讓人難忘。這就是屬於「有感、即時、公開」的獎勵。可以體現公司對優秀同仁的用心，也讓更多人感到「有為者亦若是」。

今年，我們再新增了幾個獎勵措施，讓更多同仁有機會被看見。第一，是在雲朗服務滿10年的同仁，能獲得一個刻有自己名字的紀念金幣，感謝他們長期的貢獻（我開玩笑說，刻了名字就不太好意思拿去賣了）。

第二，請各旅館和總公司的同仁，在年初票選出一位「we care」的楷模並公開表揚。楷模的標準是「有點雞婆、有點熱情，在乎自己的工作，也願意幫助別人」的同仁。他們很可能都是默默耕耘的基層同仁，但平常的貢獻不容易被注意到，所以用這種方法給予掌聲，也希望其他同仁能感受到他們對工作的熱情。

第三，則是現在正在進行的「績效特優同仁」選拔，公開獎勵工作績效優異的同事。

不過，獎勵的效果是一時的，大多是針對日常事務外的特殊表現。要長期提升團隊表現，還是得靠整體的激勵制度。

• 在員工開口前，就給予獎勵

多數企業中，除了業務部門有明確的獎金制度，很多部門的績效都難以量化。比如，後勤單位的表現就容易被忽略。事實上，各部門的成績，不能都放在同一個天秤上衡量，在建立激勵制度時，應該各自「量身打造」不同的目標。達到目標，就給予獎勵。才不會讓有些部門自認「先天就不屬於會被看到的那一群」、「得獎都是明星部門的事」。

我雖然主張薪資不公開，因為即使是同樣的職稱，薪酬也會因不同考量而有差異，很難做到大家都服氣，公開的副作用遠大於正面。但我很贊成「獎金制度透明化」。甚至，如果可能，獎金制度不妨打破由上層主管決定的慣例，經由大家共同檢視、討論而來。公平、公開、減少由主管個人喜好來決斷，激勵制度才能發揮最大效益。

二、新手主管論功行賞的2大盲點
我觀察，新手主管在論功行賞的課題上，最常出現的盲點大致有2個。

第一是怕讓人覺得偏心，乾脆「統統有獎」。然而，獎勵本來就是為了肯定「傑出或特殊表現」，如果人人有獎，不僅失去意義，對積極的同仁來說，反而是「不公平」。既然大家都有糖吃，為什麼我要特別努力？這種做法，會留不住真正優秀的人才。

第二，則是功績和獎賞不成比例，該大的給小了，該小的給大了，也會造成反效果。

舉個例子， 如果員工預期加薪幅度是2千元， 你卻只加了500元， 這1500元的落差，不但對他沒有激勵效果，還可能因為讓他失望，變成「反激勵」。當然，主管很難準確評估同仁的預期，功績和行賞幅度也很難全然量化，但至少要把握一個大原則，就是「絕對不要小氣」，否則寧可不要做。而「小氣與否」如何判定？至少自己心裡這一關要過得去。

此外，給予肯定的時機，最好選在對方主動開口前。等同仁開口了，公司才有動作，等於只是被動回應。對方很容易覺得：「還不是我開口要了，你才給我。」這也會讓激勵的美意打折。

畢竟，激勵的目標是希望員工更用心投入工作。如果主管抱著「意思意思」就好的想法，員工一定感受得到。西方的管理文化，比較習慣常常讚美同仁；相較之下，東方組織中有很多規範和要求，卻鮮少給別人肯定。這樣的組織文化，必須從主管帶頭改變。

企業往往認為「員工做對是應該的」，但讓認真做事的員工感受到自己的價值，更是凝聚團隊的重要步驟。企業選擇鼓勵誰、鼓勵哪些行為，都是內部文化的體現，長此以往，這些工作態度才會成為所有人的DNA。

「給予獎勵要做到讓員工有感，若只是「意思意思」，效果反而會打折。」

• 賞罰比重一致，別吝嗇掌聲

我們曾做過內部統計，發現過去懲罰和記功的比重大約是3比1。大家每天做對、做好的事，一定大於犯錯數量，但懲罰卻比獎勵多了3倍，不是很奇怪嗎？我看到報告後，就建議把賞罰比重至少調整成1比1。並提醒各館總經理不要不好意思簽表揚單，只要有同事達到超乎預期的成果，就大方給予讚美和肯定。

一開始，很多主管擔心，這樣會不會造成獎勵太浮濫，大家反而「麻木」了？但只要事由清楚、標準一致，我不認為這需要憂慮。

也就是說，「為何而賞」，要講清楚。每個人對於薪水和職位都有「期望值」，這個期望值永遠高於現狀。我常開玩笑說：「升遷唯一公平的時候，就是升遷的那個人是我。」

要透過獎勵、激勵來追求齊頭式公平，本身就是個錯誤期待。再加上部屬常常只從自我角度出發，但站在老闆的立場，對於「獎勵」的尺度可能和部屬完全不同。例如，這一季的部門業績成長10％，團隊也許都認為已經達標了，可是綜觀大環境，競爭者成長30％。站在經理人的角度，就會覺得表現相對落後。這時候需要主管和部屬間仔細溝通，釐清主管眼中看到的績效，跟員工心中感覺的落差？再思考如何找出平衡與共識？

當大家覺得薪水沒加、升遷不夠快、獎金又太少時，請試著想想，如果自己是總公司的主管，會怎麼解讀現狀？當然，也可能真有主管偏心、或獎勵制度有問題。我會公開告訴同仁，若是如此，儘管來找我，我會就個案仔細檢視。

假如只是善於做表面功夫，私下敷衍了事的同仁得獎，很容易引發紛爭，反而傷害士氣。所以獎勵之前，要很確定這是「對的人」。也可以適時引導大家討論，得獎事例如果換成自己的業務，當時會怎麼做？讓員工知道，每個人都有機會獲得肯定。只要不是相互傷害的惡性競爭，適度的刺激，反而可以讓團隊更有活力。

當然，想要團隊持續進步，不能單單把聚光燈打在「表現良好」的人身上，也需要適時幫助落後群中的同仁跟上腳步。

每年，我都會撥出一段時間，一一與各館的總經理面談。談之前，我會先想好，怎麼說最適當？有些人需要嚴厲地提醒，讓他知道自己已經站在懸崖邊了，最好趕快採取改善行動；有些人則自尊心很強，只能溫和地給予建議。

但共通原則是，要明確指出「不夠好」的地方，並且標示目標，讓對方知道，如何調整才符合現階段的需求。我注意到，許多主管在面對團隊中的落後成員時，為了顧及情面，有時候太過迂迴、委婉，結果對方聽不懂。其實，語氣可以修飾，但話中一定要指出對方真正的問題點，未來才有改善可能。

「責罵只會讓人畏懼，讚美更能增強正能量和動力。」

• 持續以挑戰來自我激勵

最後，我想談一談主管的「自我激勵」。

當員工時，難免倚賴主管肯定，來確認自己的工作方向。但當你擔負更大的責任、坐到更高的位置，來自上頭的掌聲也許愈來愈少，但相對地，也有了更多決策空間。這個階段的功課，就變成有意識地脫離他人眼光，走出自己的道路了。

我擔任主管的經驗中，不論在企業或政府部門，都很少直接獲得老闆讚美。頂多從別人那裡聽到一些轉述的訊息，說「老闆滿稱讚你的」、「某件專案做得不錯」等等。當然，獲得肯定，心裡還是高興，但我也很清楚，走到領導團隊的位置後，就不該再仰賴外在評價獲得自信。

對現階段的我來說，自我挑戰是最好的激勵。為自己設定階段性的目標，一步步過關斬將，看見團隊持續成長，就是對管理能力最實質的反饋。所以說，誰的激勵最可貴？其實，自己才是永遠要記得為自己加油、大聲激勵自己的那個人！

【讀後想一想，3問題延伸思考】

1.身為主管，你平常怎麼評估給予同仁的獎勵是否到位？有沒有因為獎勵不足，反倒造成反效果？讀完這一章，你想如何調整賞罰制度？

2.職場中的明星球員表現亮眼，但常常鼓勵同一批人，卻讓其他員工覺得「反正永遠輪不到我」，喪失進步的動力。身為主管，你該怎麼辦？

3.位子愈大、責任愈重。身為主管，往往很難再從外部獲得激勵。回想一下，以前當員工時，你覺得最受激勵的經驗是什麼？如果轉化這個經驗，你可以用哪些方法激勵自己？

書籍簡介_燃起主管魂：盛治仁的管理私房筆記

責任編輯：葛林
核稿編輯：林群