數位轉型不能「靠一張嘴」...讓主管們學會新工具、制定「轉型指標」的3個方法

在一場談數位行銷工具的研討會，我巧遇一位曾教過的EMBA學生，我問她這次來這場有什麼任務？

「回去教我們主管啊！他上個月說：『你們的責任是把這些新工具搞懂，然後解釋給我聽那些PMP、DMP、RTB是什麼，還有我要看什麼指標做決策？』」

我問：「你們解釋完之後，他真的聽得懂？知道怎麼下判斷嗎？」

她答：「怎麼可能他聽得懂？最慘的是，他以為他聽懂了，然後以『他理解』的方式，指導大家怎麼做才正確！而且，我們總覺得主管在貶低這些新工具，他總是說，這東西就是換湯不換藥，以前我們就有類似的東西…」

這場景是否似曾相識？

許多顧問公司與技術專家都認為，「數位成熟度（digital maturity）」是數位轉型的成功關鍵。數位成熟度沒有統一的操作定義，據此發展出五花八門的架構、工具、評量系統。大致上，數位成熟度會看一家公司的策略、文化、營運流程、IT技術水準、數據應用能力、業務表現等面向的數位化程度。

然而，我一直很疑惑，大家把學習數位工具與新流程這件事，當做plug and play（隨插即用），好像人們一進到數位時代，就會自動切換成新的工作型態。

現實是，員工的學習歷程是漫長的，而「主管們」的學習歷程更是異常地久。

這一波的數位轉型，強調的是組織流程的重組與連結，主管無法只「出一張嘴」發號施令，而是得參與其中。

要怎麼參與？有以下幾點建議：

1、Before-After

一位願意投身組織流程的重組與連結的主管，腦中必然能建立既有流程、與新流程之間的比較，並且能夠流暢地講述新流程的運作模式，並設計出可衡量效率的新指標。

去年，當時68歲、任職日本政府網路安全戰略辦公室的櫻田義孝（Yoshitaka Sakurada），向國會承認，自己不使用電腦，也不知道USB是何物，這件事讓日本各界大為吃驚。我們可以想見，當公司主管沒有數位能力，缺乏對於「After」想像力與期待的主管，很難下達正確的指令，造成部屬只做到表面的服從。

2、Limitation-Appreciation

每個數位科技工具都有其極限。正確地認識工具現在能做什麼、不能做什麼，以及未來可能可以達到的目標，這會是主管必修的技能。

僅僅評估工具的極限與貢獻只是第一步，接著，主管得親自下場使用這些新工具，而不是只在一旁出嘴指揮。

櫻田義孝在接受質詢時向國會說，「我從25歲就開始對員工與秘書下指示，所以我本人不用電腦。」缺乏實作能力的主管，不可能Appreciate（鑑賞）數位工具帶來的價值。

在我過去參與的案子中，有一家公司採用內部競賽方式，刺激全員學習新數位工具，我從旁觀察，發現一個超乎預期的結果：主管們在競爭中表現出積極學習行為，最終工具使用的熟練度，整體超過了年輕員工。這不僅是競爭所致，而是因為公司塑造了一個集體學習的氣氛，使得個別主管不需要面對「不恥下問」的掙扎。

3、Small wins/Quick Failure

累積小勝的觀念，早從20多年前談策略變革時就被提及了。在數位時代，主管更需要累積小勝，並且接受快速失敗。

小勝，是進步的關鍵，當人們越常體驗到進步，就越可能發揮創造性的生產力，不管要面對的是品質提升方案，或是困難的產品市場定位議題，都可以看到人們日益投入、成長。

主管們要了解，導入數位工具可能不會立即看到全面的效率提升，應該先從那些大家知道存在已久、但從未有人花力氣檢視、或提出改善方案的「小而老」的問題著手解決起。

舉例來說，公司可能一直以來都知道客服電話等候時間過長，讓客戶不甚滿意，卻一直放著沒有改變。這時候，若導入新的自動化流程工具，或是數據分析與預測模型，就可以從這樣的老問題先下手解決。

在這裡也要提醒，雖然大家都想看到小勝，避免失敗。然而，要建立一個新觀念，與其規畫了半天卻不敢執行，不如快點先著手解決問題，在較短時間區間，來看看成果。一但失敗，立即了解問題出在哪，應該如果修正，接著快速發動下一次的嘗試。現代諸多數位工具，都是走向雲端、訂閱制，讓主管們更好地累積小勝、快速失敗再修正。

我們都期待數位轉型是一場全體動員參與的改造戰，但許多主管並沒有意識到自己也需要拿起武器，跟著部屬一同打這場陌生且長期的作戰。主管一同參與，並不會讓您失去在組織的威嚴與專家地位，相反的，您會更有機會藉著新的數位工具，讓自己累積的能耐與經驗有機會發揮更大的價值，起點只是您需要跨過的心理障礙而已。

核稿編輯：林易萱