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管理 | 領導馭人

郭憲誌專欄|011

緊迫盯人就留不住人、稍一放鬆卻不斷出包!團隊做事總沒效率,怎麼辦?

撰文者:郭憲誌
郭憲誌專欄 2019.09.18 1,361
圖/Dreamstime

【本文重點】

1、組織缺乏效率有可能是用錯人。若效率不佳的情形常發生在特定工作上,就有3種可能:成員的專業職能不足、對工作目標認同不夠、對工作有潛在排斥的心態。

2、讓人才適才適所的5個建議:扁平化的組織型態、組織成員間的信任關係、建立專業效能的文化、理性尊重與賞罰分明、向年輕世代學習管理。

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經過一個連續假期的辦公室空氣總是讓人覺得有點詭譎!只是不斷聽到秘書叫著:「XXX老闆找你,5分鐘後到他辦公室來」,一個早上前後已經超過3位主管被請進去問話了!

Michael整個心情一直都糾結在一起,因為放假前交代屬下們一定要完成的幾項工作,在假期結束後才發現都沒有如期、如質完成,搞得自己也很懊惱!

因為假期前總覺得難得的連續假期前夕,不要再緊迫盯人地一個個project都重新review大家,免得壞了大家放假的心情;但是這一念之差,換來的卻是一整個大失誤,不僅面對客戶的要求很難即時交付,更使得自己在團隊面前想要維持的理性包容的形象一夕破功。

因為自己也曾經因為要求嚴苛,習慣在同仁沒有依要求將工作做好時,就會破口大罵或是以嚴厲的口吻質問,最後導致多數工作都要由自己親自參與才放心,而團隊成員的流動率也一直居高不下,所以,Michael才會參考其他主管的建議,嘗試讓自己的管理風格稍作改變,但沒想到仍是無法有效地提升團隊效率,真的讓他不知道該怎麼辦!

關鍵的人對了,事情就對一半了!

根據管理學家 Laurence. J. Peter所提出的 「彼得原理」 (The Peter Principle)所述,現代的組織管理中已經廣泛被採用的「等級制度」,因為組織中的晉升是根據年資、經驗、績效等等逐步累積,其中雖然有許多理性的指標作為依據,但實質上仍無法擺脫因情感或是人為的因素影響。

所以,每個職員都可能會因為任職時間久了,自然被推升到他「不能勝任」的位置而停止,因此,佔據著每個職缺的人未必是最佳人選;另一方面,許多複雜的專案或管理的工作,未必是過去「執行」績效卓著者必然能夠勝任,最常見的例子:Top sales未必會是好的Sales manager,最棒的coding工程師,未必能夠做好R&D的專案管理工作。

任何組織要能夠持續達成高績效的成果,最根本的成功因素就是:用對的人、做對的事。所以,在位置上的人未必是最佳人選,但如何將工作分配給最適合擔綱的人?而不是單純將工作依照組織分工分配下去,這將會是該項工作,是否能夠達成期待的關鍵。

也因此,過去許多成功的案例不斷出現,一個老舊的組織會因為破格進用新人或是啟用不同文化的新領導者,而產生了突破性的進展,其原因也正是因為如此。

組織的效率不彰是一種常態嗎?

其實要定義一個組織是否正面臨著「所用非人」的情況,應該先徹底地檢視所發生的效率不彰的問題,是一種常態?還是一部分的偶發事件?如果在組織日常運作的工作上,都出現非常明顯與預期的落差,那麼關鍵位置的人可能就必須考慮該如何調整,將對的人放到對的位置去。

反之,如果組織中的效率不佳是在某些特定的工作上發生,那麼就有下列幾種可能:

1. 組織成員對於該項工作的專業職能不足。
2. 組織成員對於該項工作的目標認同不夠。
3. 組織成員對於該項工作有潛在排斥的心態。

其中,第1、2項均可透過持續的教育訓練和溝通來改善,但是在組織中有許多潛藏著的情緒或是工作的反彈心態,是需要主管透過持續不斷的觀察與溝通才能發現。

例如:工程技術人員,會因為知道其他競爭對手引進較進步的工具,使得相同的工作可以比較省時、省力地完成,而對於自家公司的工具相對落後而心生不滿,覺得公司進步較慢、缺乏長期發展潛力,而對自己現在的工作產生懷疑,甚至衍生出消極心態,抱著應付了事的心態面對自己的工作,最後就形成一種無法控制的惡性循環。

別讓組織變成綁手綁腳的繩索

一個過度依賴官僚系統運作的組織,最容易被官僚系統所綁架!但要如何在避免過度「人治」的前提下,又能夠讓組織的制度充分發揮功能?能夠具有彈性能夠迅速因應需要讓人適才適所地一展所長呢?

幾個觀念和重點可以參考:

一、扁平化的組織型態:減少決策者與執行層之間的距離,讓決策的速度與監督的力道都能更直接。

二、組織成員間的信任關係:所有的組織會有認知或是溝通的誤差,最大的「障礙」就在於信任關係,許多領導者會忽略這個因素,甚至會在無意間製造組織成員間的互不信任,那麼再好的人才也難發揮功用。

三、建立專業效能的文化:一個好的組織必須鼓勵成員不斷學習與成長,而且要尊重專業讓大家相信組織的正向循環,例如:升遷不是靠年資排隊輪班,努力工作、績效良好會得到公平的肯定…等等。

四、理性尊重、賞罰分明:無論職務高低,組織中的每一份工作都不分貴賤,職務越高越要懂得尊重其他同仁,建立一個理性管理、且凡事可以說道理的環境,避免「官大學問大」的盲從文化,同時也必須建立良好的機制,使得組織獎懲公平。

五、向年輕世代學習管理:每一個新的年輕世代加入組織,就讓組織的文化受到一次衝擊與改變,組織需要更多的新血加入,就必須學習用年輕人的思維方式與他們溝通,以他們能夠接受的方式激勵他們,讓組織中的年輕人願意自動自發,就不必擔心組織的效率不會提升了。

團隊做事缺乏效率只是問題的表徵,而組織的文化與領導者的觀念態度才是核心所在,唯有領導者對待團隊的心態對了,才能夠潛移默化地使得團隊效率與你的期望越來越近,甚或是超越你的期望。

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:葛林

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郭憲誌

遠傳電信副總經理,兼任 數聯資安總經理。國立台灣科技大學管理學博士。

曾任職於 東元集團 東訊(股)公司、遠東集團 速博電信(Sparq)行銷部門協理。2004年加入遠傳電信集團,歷任 遠傳電信資深業務協理、業務副總經理、企業產品管理 副總經理,有豐富的團隊領導經歷,擅長組織管理、目標管理與策略發展。

 

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