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管理 | 領導馭人

看了好多OKR和KPI,還是不會設計「有效指標」?4方法解決主管的指標問題

撰文者:游舒帆(Gipi)
聊聊商業思維 2019.09.17

  • 看了很多OKR跟KPI的文章還是不知道如何有效的設計指標
  • 訂好了指標,但管理還是卡卡卡,總是找不到關鍵問題
  • 跨部門時,大家都只顧自己的KPI,時常要開一大堆會

    花點時間看這篇文章,我相信上述問題在這篇文章中都有解。本篇的開頭,我想先跟大家聊一個重要的觀念,那就是領先指標(leading indicator)與落後指標(lagging indicator)。

    領先指標與落後指標

    落後指標基本上都是結果,例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等,而多數公司的KPI其實都是落後指標;那領先指標是什麼呢?基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀,掌握領先指標可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期。

    高層對落後指標負責,基層對領先指標負責

    關於這個概念,我們可以看看下面這個案例,我想能很輕易地理解,業務部門增加收入的方法中,有一塊是仰賴服務,而公司的服務有一部份是線上客服,線上客服被賦予的KPI通常是電話接聽率,而電話接聽率與收入之間的脈絡關係是:

    電話接聽率高 →服務滿意度提升 →退費減少、回購與推薦增加 →增加收入

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    這條路徑就是所謂的數據脈絡。而這個脈絡上的幾個重點指標,負責的層級各有不同,一個常見的案例就如下圖所示,電話客服團隊負責電話接聽率,服務部門負責滿意度,業務部門負責客戶的退費(有時是服務部門負責)、回購與推薦,BU head則負責整個BU的收入。

    然而,實際上對落後指標的人,也對所有的領先指標間接負責。

    成果看落後指標,管理看領先指標

    KPI或KR基本上看的是對目標的衡量指標,落後指標的達成一般就等於公司目標的達成,若有偏差,一般是指標設定不對,但落後指標是屬於執行成果,若要優化落後指標的達成率,我們必須從領先指標下手。

    所以我們不會空喊著要改善業績表現(落後指標),而是會從具體的增加拜訪數量、增加流量、提高轉化率(領先指標)等地方下手,而這正是管理過程的優化方法。

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    以下,我以一個很常見的管理場景來示範如何透過這3個問題來優化管理。

    我們先設定一個場景,我們是一家健康食品廠商,我的角色是亞太地區的負責人,今年主要的KPI有兩個,第一個是業績需要達到30億台幣,第二個則是業績中需要有30%來自於老客戶的回購。

    問題1:「所關注的指標與落後指標之間的數據脈絡為何?」

    第一個KPI,業績再往上一般就是利潤,而這也直接反應到第二的KPI上
    第二個KPI,回購率提高→客戶留存 →獲客成本降低 →利潤提高

    所以我們大致知道設定這兩個KPI背後的考量點其實是希望在市場擴張過程中同步提升長期的利潤率,而總部透過亞太區的要求回購率來改善整體利潤率,透過數據脈絡其實就能大致掌握這些資訊了。

    問題2:「所能看到的最領先的指標為何?」

    下圖是一個示範性的案例,實際上複雜度可能更高得多,基本上若我們所負責的落後指標愈高階,相關聯的領先指標便愈多,且愈複雜。從下圖我們可以先看到我被總部交辦的兩個KPI的位置,它們個別的落後指標以及領先指標有哪些。

    一般來說要讓營收提升,最基本的我們會希望能增加訂單數,或者提高客單價;而要提高訂單量,一方面是增加業務開發量,另一方面則是提高成交率;要增加業務開發量,則是名單數要充足,或者人均開發次數要增加;名單數要增加,則仰賴瀏覽數的提高,或者留單率的上升。

    若你要再追溯上去,如何提高瀏覽數,你可能會再列出社群媒體發文數、eDM/簡訊發送數、SEO排名、廣告曝光、點擊率等等。

    我很建議第一次承接新任務的各位,能花點時間把這整個領先與落後指標的關聯脈絡畫出來,這對於你理解現況與解構問題會很有幫助。

    問題3:「我們能否從解讀既有的指標就找出管理的問題?」

    當脈絡圖被繪製出來,你應該將它實際運用在管理上,怎麼用呢?大致上有以下幾種場景。

    第一種,當某個指標沒有達到,往它的領先指標找答案,例如開發量不足,請看看名單數是否足夠,如果名單數沒問題,業務人數是否有衰減,如果也沒有,那接著可以看看人均開發數,如果平常一天一個業務可以拜訪8個客人,但這禮拜卻減少到平均只有6個人,這意味著開發量不足的問題可能出在人均開發數未達標準。

    往下細追原因發現是有2個業務原本週缺席了2天,所以拉低的人均次數,所以看起來每日出席人數其實算是影響人均開發數的領先指標,應該被加上去,當每日出席人數被列為需被管理的領先指標,那業務主管們便必須要妥善安排業務人員的排休,否則業績便可能因此受到影響。

    第二種,某個指標沒有任何領先指標,例如成交率,在上圖中我們並沒有看到它有任何領先指標,這有兩種可能,其一是我們根本不知道它的領先指標是什麼,其二是它的領先指標不在我們可以掌控的範圍,後者我們將在下一個段落中說明,我們先來聊聊前者。

    影響面銷成交率的原因,根據過往經驗,一般有兩個,業務開發技巧與名單品質,業務開發技巧不多說明,名單品質則包含他對產品的需求程度,對價格的接受範圍等,如果我們產品的定價在8,000-10,000元,但對方的預算只在1,000–2,000元,那成交的可能性基本上就會大幅下降。

    當你不知道某個指標的領先指標是什麼時,請教專家一般是最快的做法。

    第三種,已知的領先指標無法解釋落後指標的成因,例如退貨率,它的領先指標是產品良率跟客戶滿意度,但現況是產品良率維持穩定,而客戶滿意度從9.2提升到9.5分,但退貨率卻反而上升了,會出現這種問題,通常意味著我們並未窮舉所有的領先指標。

    仔細分析退貨原因後發現退貨的客人大多發生在購買的第6-7日,也就是趕在7日鑑賞期之前退費,經過電話回訪後發現,有70%的人認為自己難以養成每天吃保健食品的習慣,經過近一週的時間,都沒有足夠的動機去開封並開始食用,而開封過的客戶,雖也受7日鑑賞期的保護,退貨率是未開封者的1/10不到,按這個推論,讓客戶盡快開封產品並食用成了退貨率的第三個領先指標。

    管理真的很複雜,有沒有其他簡單的方法?

    談到這裡,你是否覺得負責一個business實在有夠複雜,要看的指標竟然有這麼多,但不要氣餒,你學會這個觀念,並且願意用它來改善你的管理,基本上你已經贏過很多人了,而且我還要再教你一個簡化管理複雜度的方法。

    有,但你得有耐性,以下跟大家介紹4個非常有效的方法。

    方法1:找出共同的領先指標

    舉例來說,我們可能會在管理過程中發現服務滿意度基本取決於3個領先指標,電話接聽率、問題回覆時效以及首日開封率,往下思考後發現客戶不會因為開封就對產品滿意,更重要的應該是客戶食用產品,並且獲得一定成效後才會感到滿意,因此在服務滿意度跟首日開封率之間,我們又找出了兩個領先指標:連續3日服用率以及60%完食率。

    再往下思考,你會發現當60%完食率的表現好時,代表有更多的客戶在食用我們的保健食品後確實感覺到成效,而這通常也會推動客戶回購,並且願意將產品推薦給其他朋友,因此回購率與推薦率都會上升。找出多個問題的共同源頭,對症下藥解決,這是卓越管理者的共同點。

    方法2:落後指標一樣時,改善效益較大的領先指標

    這個觀念比較簡單,增加訂單數或提高客單價都可以改善營收,在資源有限的狀況下,可以選擇改善較容易的那一項。選擇先優化哪個領先指標,這就是管理過程的重要決策。

    方法3:先穩定其中幾個指標

    盤點所有指標中,有哪些表現非常穩定,幾乎很少發生變化;良好管理的紅利是能簡化管理,當我們能降低指標達成的不確定性時,管理架構的複雜性便會大幅降低。

    方法4:簡化業務模式

    這個方法也很簡單,不用畫圖大概就能懂。

    單一產品、單一通路、單一銷售模式、單一市場要看的指標通常會少於多產品、多通路、多銷售模式、多市場的業務;只做實體店面也一定比同時做實體+電商來的單純;只做零售也一定比同時做製造+零售單純。

    很多新創企業在早期就試圖經營過度複雜的業務,要兼顧的指標太多,但資源太少,因此在資源投入選擇時難以聚焦,重要的指標常被忽略了。

    然而,公司在長大過程中,終將往多元化發展,若可以,建議先從一個構面下手,例如產品或通路,而非一次變動多個構面,以免管理失控,當然了,若你能承擔高風險,或管理十分到位,那你還是可以大膽一些。

    責任編輯:黃雅苓
    核稿編輯:黃楸晴

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游舒帆 Gipi

商業思維學院院長。技術起家,後深入管理、產品、運營等相關領域,擅長從商業本質解構問題。曾帶領300人團隊面對全球市場,現為多家互聯網、傳產、電商與教育平台長期合作顧問。現為箴亞管顧負責人,TGONetworks (高端技術領導者社群) 台北分會創會成員,《哈佛商業評論》、《經理人》、《專案經理》等數位雜誌媒體專欄作家,Gipi的粉絲團

著作:
《商業思維 BUSINESS THINKING》
《其實,你正在做商業開發:幾個解決商業挑戰的行動方案》

蔡伊芳 Evonne

商業思維學院產品經理。專業是財金、科技、行銷,現為商業思維學院產品課程主理人;有十餘年產品行銷與管理經驗。

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