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郭憲誌專欄|010

大錯不犯,小錯卻不斷!想辭退不適任的員工,怎麼做才好?

撰文者:郭憲誌
郭憲誌專欄 2019.09.11 15,572
圖/Dreamstime

【本文重點】

1、公司一直找到不識任的員工,是因為篩選初期,就缺乏「擇優」標準,或是將好人才的「潛質」(可能性)先列入考量。

2、想辭退不識任員工,可採取「3冷原則」:冷靜、冷凍、冷處理。

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業務會議上所有的業務人員早在老闆進入會議室之前,多數已經正襟危坐地準備好了,但只見Lidia慢條斯理地捧著他的筆記本從門口走進來,找不到適當的空位,只好心不甘情不願地往唯一空著、卻離老闆最近的一個位子坐下來。

老闆直接說:「你最晚進來,就從你開始報告吧!」Lidia哎呦地叫了一聲:「老闆,別醬子啦~我還沒準備好啦!」這讓老闆臉上一陣鐵青,不知道該罵人還是不該罵人!

大家一陣窸窣地議論,因為Lidia從到公司報到以來就一直大小狀況不斷,不是業績始終不上不下達不到目標,就是忘記將客戶的關鍵要求交代下去,導致交期延宕;更離譜的是,每次遇到問題都是使出她最擅長的:「撒嬌」、「裝傻」、「眼眶含淚」3部曲,但從來都不認真檢討和改善。不僅搞得同team的業務,大家怨聲載道,也使得老闆被不斷的抱怨不公平,為什麼找這麼一個不專業的業務進來?甚至有人懷疑他跟老闆是否有什麼曖昧關係?

用人之計,在於心!

許多主管即使擔任管理職務一輩子,都沒有正式被訓練過該如何篩選和面試新人,多數都是用自己的「感覺」在找人,特別是許多企業中非技術類的職缺,更是缺乏一個比較科學化的選才標準與方法,當一個部門開出職缺之後,就授權給主管進行招募和面試。

例如:R&D 還可以採取技術能力的一些測試,或是實作的演示與測驗,來選擇出具備適當能力的人才;而其他性質的工作,大多數只能透過簡單的面試來決定。

但無論是哪一種性質的工作,除了專業能力以外,其實最關鍵但也最困難的選才評量在於「心」,而這一個「心」包含了幾個構面:

1. 心態:是否積極正面、樂觀合群。
2. 心術:是否誠實正直、道德觀強。
3. 心性:是否謙虛務實、努力向上。

前述的3項,正代表著優秀人才的潛質,無論是在哪一種專業的領域,都應該同時考量這3項潛質,才能避免找到不適合的人,尤其是專業很強卻心性不佳、或是心術不正,更是容易為公司創造更大的風險與麻煩。

知人善任,非適任則應速斷!

一個成功的組織必定建構在「人才」之上,因此,一位好的領導者必然也是「識才」的高手!能夠找到好的人才,並且委以適合的工作使其能夠有所發揮。

反之,如果組織中充斥著平庸之輩,或是不適任的人,也正代表著這個組織的領導者缺乏魄力與領導能力!

其實,由美國知名社會學家 霍曼斯 所提出的「社會交換理論」(Social Exchange Theory)已經清楚地說明了經濟活動中的行為公式:

行為=價值*可能性 

因此,我們期望組織中的成員能夠做出好的行為,必須將其價值或是可能性提高,如果在篩選人才的初期就缺乏「擇優」的標準,或是將好人才的「潛質」(可能性)先列入考量,我們當然就會不斷發生找到不適任的員工這種情況。

當然,當我們面對已經進用的「不適任」的員工,所必須有的態度就應該是:「當斷就斷,若不速斷,反受其亂」!切勿受到情感或是其他因素的牽絆或影響,而應該採取:適時、適度、適法的行動,做最即時的處理。

「3冷原則」處理不適任員工

基於企業的社會責任,雇主應該善盡企業應有的義務,不得以違反勞動法規的方式處理不適任員工的問題,所以,再次提醒所有經理人應該依循法遵原則,公平制訂公司的聘僱與勞動契約,並且在聘用的同時應該清楚員工守則規範。

當遇到聘用的同仁不適任,必須先根據勞動契約檢視是否符合逕行解僱,或是給予符合法令規定的條件協商中止聘僱關係,而且在進行這些相關的協商過程中,應該可以採取下列3項原則:

一、冷靜原則:

主管人員切記避免情緒化,或偏信直覺式的管理模式,所有關於員工應遵守、或應達成的指標,都應該在員工到職後即應清楚地被告知,例如:員工的從業道德規範、公司員工守則、業務應達成業績目標、資訊安全或個資保護辦法…等等。當發現員工有未能達成要求、或是違反上述規範與守則,則應該設定具體改善計畫與要求,並留存紀錄,以作為日後與員工溝通績效或進行協商的根據。

二、冷凍原則:

一旦發現該員工確實不適任,應該依照不適任的狀況立即進行風險控管,例如:若屬業務性質的同仁,應該指派其他業務同仁接手其負責的重要客戶,並避免將其他重要的客源或新案件交由此一同仁參與。

另一方面,若屬研發或技術相關同仁,則應先對技術或資訊/資料安全進行適當的權限管控,避免發生不必要的困擾。

最後,對於此一不適任的同仁應該給予的工作,要儘量降低重要性質或縮小影響層面,使其交接工作可以最快速完成。

三、冷處理原則:

當與不適任員工進行溝通協調,最佳狀況是透過清楚的「未達標」、「未遵守規範」的事實進行溝通,如果事實是明確且具體地留有紀錄,那麽員工理解公司根據事實逕行解僱或中止聘僱關係,應該是比較容易達成共識。

若是相關事實並不完整,或規範並不明確,則應該透過與員工協調重新提出具體的要求,包括:應完成的時程、目標、檢覈的標準,以作為之後檢視是否適任及繼續聘僱的原則。

並且要有心理準備,員工會因為被公司提出的適任檢視而激發出防衛心理,或許會對組織其他成員提出抱怨、或誇大自己遭受不公平的對待,造成組織的人心浮動。因此,合乎法令規範且完整的溝通記錄,是冷處理最重要的守則。

避免情緒,著眼未來!

任何一個終止聘僱或是不適任者的淘汰過程,都會夾雜著無法避免的情緒問題,任何一位被要求改善或最終必須終止聘僱的同仁,正常都會有或多或少的情緒反彈。

因此,作為處理這類事件的主管,也必須有著高度的「同理心」給予包容與忍耐,儘量在處理此類事件中,給予同仁合情合理的溝通。先嘗試協助同仁改善達成公司標準以期能留任,不是以情緒或是強勢規範的逼迫,以終止聘僱為唯一的目的。

最終若仍須用上終止聘用一途,則應該輔導同仁著眼於自己的未來發展,因為,一個適才適所的工作機會,畢竟是勞資雙方共同都要能夠相互認可,任何一方單方面的期望,最終都不會有好的結果。因此,與其彼此相互不滿意的浪費時間,還不如好聚好散,各自為未來努力!

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:葛林

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郭憲誌

遠傳電信副總經理,兼任 數聯資安總經理。國立台灣科技大學管理學博士。

曾任職於 東元集團 東訊(股)公司、遠東集團 速博電信(Sparq)行銷部門協理。2004年加入遠傳電信集團,歷任 遠傳電信資深業務協理、業務副總經理、企業產品管理 副總經理,有豐富的團隊領導經歷,擅長組織管理、目標管理與策略發展。

 

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