就算被告也要盡職責、救人命！聯合醫院前院長揭：新主管建立權威的3心法

推薦理由

當新的管理者進入組織，難免會產生陣痛期。領導人的行事風格、核心理念、價值觀等差異，對團隊都是考驗。有的企業會選擇直接裁員換血、打掉重練，不過，使出強硬手段並非唯一解。新上任、空降主管如何在短時間內穩定軍心，也許可以透過本書得到一些心法。

精選金句

1、能夠人和，做事才會圓滿。我認為，要做到人和，不必鄉愿、討好每一個人，你仍然可以維持自己的本色，但是不要怕吃虧，也不要計較得失。
2、當你累積了足夠的信任及能量，就可以去進行你覺得一定要開始的重要工作，尤其是可以改變文化、增加榮譽感及使命的工作。

你將收獲

1、第一步：從了解彼此開始
2、如何讓持反對意見的員工改觀？
3、如何扮演員工的榜樣？

精華書摘

1、第一步：從了解彼此開始

因人設事可說是在管理上的致命傷。因為本來沒有的事情及工作，會由於「這個人」而產生。如果此事不需要，那就是浪費資源。更糟糕的是，如果此事是需要的，必定會有另一個人的事和這個人的工作重疊。如果事權不分，非常容易產生磨擦，埋下日後組織人事不和的種子。

針對領導者上任所需面臨的改革，我有一段切身經歷，那是我接任臺北市衛生局長時。2004年臺北市政府衛生局已完成組織修編兩年，10間市立醫院要整合為一間聯合醫院，這可以說是臺灣公家醫界組織再造的最大變革。這項重大變革可以整合資源、創造更好的效率，出發點完全正確。只是立意雖佳，卻在執行面也衍生出不少後遺症，像是總院長大權在握，造成工作量過於繁重、難以負荷。而且聯合醫院合併之後，由於分工混亂，上下員工無所適從，還曾經發生有新院區院長人事命令已發布，原來的院區院長卻不知情的窘境。

我上任的第一步就是讓聯合醫院改革的步調變慢，穩定人心。所謂「呷緊弄破碗」，聯合醫院會出現混亂，就是改革的步調太快， 沒有接地氣的去了解基層員工的聲音。我深信遇到任何問題，事緩則圓，只要按部就班、循序漸進的去處理，通常都能有好的結果。很慶幸的是，我的「放慢」策略奏效，聯合醫院原本浮動的人心逐漸穩定下來，在和諧的氣氛中，大家也會比較願意接受我的領導。

■事緩則圓的做法，累積足夠的信任與改變能量

其實克萊曼教授一直強調，利用「停止、開始、繼續」的作戰策略，我認為臺灣的文化因為比較保守，而且組織之間人員的移動並不常見，醫界、學界、政界各領域中派系分野極其分明的情形非常普遍，最好改用事緩則圓的方式。

換言之，應該先找出哪些是「前朝」做出還不錯的政策或工作， 先「繼續」做下去，這樣不會馬上帶來因為戛然「停止」已在進行的工作，影響某人，不知不覺造成日後的阻力。等到你能繼續進行成功的階段工作後，你就可以開始逐步停止某些事倍功半的事情，如此也容易得到同仁的支持。當你累積了足夠的信任及能量，就可以去進行你覺得一定要開始的重要工作，尤其是可以改變文化、增加榮譽感及使命的工作。

2、如何讓持反對意見的員工改觀？

在組織要推動任何計畫，如果對持反對意見的人一開始就採取強硬手段，一定有很多阻力。要學會放軟身段，多站在對方的角度思考，多釋出善意，秉持一切以大局為重的心態，積極尋求達成「共好雙贏」的方式。如此一來，才能贏人心、孚眾望，推行任何計畫也能無往不利。舉例來說，我曾計畫在臺北市成立府級「自殺防治中心」。一開始市政府各局處多半相應不理，反應很冷淡，因為他們都認為自殺防治和自己單位的業務無關。經過反覆溝通協調、建立共識，再加上慢慢做出成效，大家的態度才開始改觀。

順便利用這個機會，講個小故事。當時自殺防治中心運作方式就是當有人自殺時，能夠迅速去救出他們。而現在很多人都是利用燒炭自殺，學理上一氧化碳中毒到死亡會有一段時間。一些想自殺的人心中往往是非常矛盾的，因此就會打電話給張老師或是自殺防治專線。

我特別向自殺防治中心相關局處同仁說明其標準作業流程（SOP）就是：當專業的心理諮商師接到自殺電話，一定要好言相勸，拖延時間。我就先設計好一個黃色按鈕和紅色按鈕。當心理諮商人員判斷是真的會產生自殺行為時，就馬上按下黃色按鈕。此時消防及警察單位就會朝這支電話的位置移動。當心理諮商師聽到對方沒有反應的時候，表示事態嚴重了，就會按下紅色按鈕，指示消防單位同仁應該破門而入。

一開始做這個決定時，消防單位同仁完全不能接受。他們說這樣破門而入，是會被市民提告的。擔任自殺防治中心執行長的我只講了一句話：「如果真的破門而入而被告的話，我負完全責任。」大家看我態度極其堅定，也就願意配合照做。結果不久真的接獲燒炭尋短報案了，當我們的消防局同仁破門而入時，新鮮的空氣就進入房子，燒炭產生的一氧化碳自然慢慢被稀釋。當自殺者慢慢甦醒，第一個衝入現場、背著自殺者離開的消防人員，這時臉上露出驕傲的表情。那個表情，我到現在都還記得。這名消防局同仁說他長年在火場救人，也很少能夠真的救出活人。自從此事發生以後，每個消防同仁都搶著去破門而入。結果那一年竟然有約80個一氧化碳中毒的人被我們自殺防治中心的人破門而入，因而挽回寶貴的生命。

能夠人和，做事才會圓滿。我認為，要做到人和，不必鄉愿、討好每一個人，你仍然可以維持自己的本色，但是不要怕吃虧，也不要計較得失，只要你是真心付出，就算不是人人都領情，還是會有人感受到你的心意，願意相信你、支持你，成為你的朋友。

事實上，一個好的領導者，有一個非常重要的習慣，而它是可以學習的。就是多聽少說。毫無疑問的，領導者都喜歡說話，但偉大的領導者很清楚必須有效管理，且能抑制自己想說話的欲望，製造出多聽少說的黃金機會。身為領導者，當會議決議已成，你即使不說話，你也要負責，並能夠回答所有的問題。當你需要說的時候，要能說出有吸引力與啟發力的話，也要訓練出話不多、卻能提出一針見血問題的能力。

3、如何扮演員工的榜樣？

新上任（尤其是外來者）時穩定人心，讓同仁對領導者的魄力和決斷力有信心，是非常重要的。我剛接任臺北市衛生局長時，自然而然想去了解基層，一次到士林區探望一名75歲、雙眼失明的老先生，看見他腳上都是瘀青，猜想他因為摸索行走絆倒。為了防止他再跌倒，我決定幫他在家中安裝扶手。可是一交辦命令，衛生局局內會計、總務主任討論了半天之後，先跟我說此事不可行，只說沒預算裝設扶手。

但我怎麼可能看著這名老先生繼續跌倒，我的個性很直接也果決，於是決定自掏腰包。沒想到我做了這個決定之後，不僅包商立刻將原先安裝扶手的費用降價，而且才過一天，局內會計就向我報告已經找到可以支付這筆費用的預算項目了。

這件事讓我深刻體會到「事在人為」。一個領導者的意志和決心，會改變事情的結果。當我在探望中說出要為老先生安裝扶手時，同仁剛開始或許會以為我只是說說而已，可是當他們發現我意志堅定，態度也跟著逆轉，而且從沒有預算找到預算。

能夠以身作則、展現肩膀的領導者，對同仁來說是一大鼓舞，他們遇到困難時就不會立刻打退堂鼓，而是勇於去找出解決方法。

醫院常常發生醫療糾紛，這也常常是可以利用來觀察同仁如何建立領導力的機會。有些人在醫療糾紛一出現，馬上就將責任推得一乾二淨，還推給下屬。當然，事有對錯，可是千萬記住：領導者不要馬上想劃清界線，撇開責任。這種領導者完全沒有肩膀，他（她）也不可能會變成未來醫院、醫學院、學界、企業界的好領導者。

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