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原本功能包山包海,最後只剩3種...小米的產品思維:滿足80%用戶的80%需求
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《小米生態鏈:戰地筆記》

原本功能包山包海,最後只剩3種...小米的產品思維:滿足80%用戶的80%需求

撰文者:洪華, 董軍
管理好書解讀 2019.08.27 6,509
(來源:小米台灣 官方粉絲專頁)

推薦理由


小米從單一爆款商品、打造成平台,再成為生態系,箇中學問並不只適用於電子產業。透過本文,你將能看到小米的產品思維,這也正是它崛起的核心。

精選金句


1、不要用戰術上的勤奮,掩蓋戰略上的懶惰。
2、所有人都能做出樣品,但不是所有人都能做出產品。
3、當創業公司繞開核心功能,去專注於那些有噱頭的功能,就已經走偏了。

你將收獲


1、產品市調找出了幾百個用戶痛點,該怎麼選擇?
2、高CP值產品如何找到用戶滿意、企業也能獲益的定價模式?

精華書摘


1、產品市調找出了幾百個用戶痛點,該怎麼選擇?

我們說產品定義要精準,第一條就是精準地選擇用戶群體。這裡需要注意的一點是,精準選擇用戶群體,不能等同於選擇細分的小眾市場。事實上,無論是大眾市場還是小眾市場,你都可以精準地選擇。

■要做就做最大的市場

小米生態鏈一開始在定義產品時首選的是大眾市場,這既和我們選擇的產品類別有關,也與我們對於整個時代發展的判斷相關。
產品大致上可以分為兩種,一種是標準化程度高、通用功能性強的產品,另一類是滿足個性化需求、幫助人們彰顯個體身分差異、強調情感化的產品。標準化程度高的、通用的功能性產品,具有先天的效率優勢,無疑更適合大眾市場,適合服務於大多數人。而小米生態鏈選擇的產品品類恰好都是這一類。

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我們選擇大市場的第二個理由是,消費升級是一個全民現象,所有人都在原先的生活條件基礎上提升了生活品質,這就造就了一個龐大的、對於高品質產品有強烈需求的市場。

第三個選擇大市場的原因是網路人口紅利。正如我們之前的判斷,互聯網(網路)分為三個階段,第一個是傳統互聯網階段,第二個是移動互聯網階段,第三個是IoT階段。我們看到,全球的網路大國都是人口大國,網路是繼製造業之後,又一個可以享受人口紅利的行業。毫無疑問,傳統互聯網享受了人口紅利之後,移動互聯網正在享受這個紅利。接下來,IoT和智慧硬體領域的人口紅利剛剛開場。我們認為,這是一片比「藍」還「藍」的海。

要做就做最大的市場,不是說小眾市場不好,而是因為如今的網路時代,讓我們有機會去挑戰大眾市場,從大眾市場分一杯羹出來,也給了我們機會去成就一家大公司。所以一定要做那些需求最廣的大市場。

這就是我們的邏輯:認準趨勢,找到大市場,和一眾兄弟,幹一票大事,何其痛快而淋漓!

另一方面,網路作為一種思維方式,其實比較強調用低毛利甚至免費的產品迅速地獲取海量用戶,在這個海量用戶的基礎上,再做些高毛利的長尾產品。做大市場,獲取海量用戶,也是網路思維的內在邏輯。

很多人都認為大市場肯定很難做,而小市場則相對好做。其實並非如此。從人才角度來講,大眾市場由於吸引了各色人等的進入,其實人才的平均水準反而更低,也就是說競爭反而沒有想像中的激烈,只要你做得比別人好一點,就能脫穎而出。而通常大家認為的小眾市場中,聚集了大量的極客和高手,人才的平均水準很高,你要切入這些市場反而難上加難。

■聚焦剛性需求,反而簡單

那麼,到底什麼是大市場?我們有一個簡單的使用原則:80%─80%原則。也就是說,我們定義產品的時候,要著眼於80%用戶的80%需求。80%用戶指的是大多數的中國普通老百姓,80%需求指的是相對集中、普遍的需求,即剛性需求(以下稱剛需)。

消費者的需求的確是多樣化、個性化的,是分散的,對於人性的把握似乎非常難。曾經有一個兄弟來問德哥,說透過用戶調查發現了幾百個的用戶痛點,不知道怎麼做選擇。德哥說,其實很簡單,當你用「80%用戶的80%需求」這條標準去篩選時,你會發現幾百個痛點中能夠留下來的就只有少數幾個了,一切就變得簡單了。

舉個例子,我們在定義華米的第一代手環時,有人希望待機時間久、有人追求外觀時尚、有人希望螢幕亮、有人希望具備鬧鐘功能、有人希望滿足個人化需求……,需求數不勝數。但當我們運用80%─80%原則的時候,其實「剛需」就陡然降為3個:計步、監測睡眠、鬧鐘功能。所以在這樣的指導原則下,提高了我們對產品定義的效率,後續的研發工作也有了明確的目標。

■繞開核心功能等於放棄大眾市場

所謂「很特別」的功能往往不是「80%用戶的80%需求」。當創業公司繞開核心功能,去專注於那些有噱頭的功能時,從某種意義上也就放棄了大眾市場的紅利。

守正方可出奇,我們不能迴避正面的、基本的東西,不能老想著出奇制勝。我見過很多創業者本能地避開這些基本的點。因為他們會假設,如果無法超越這個行業裡比較強的對手,基於市場的殘酷性,就本能地避開這些基本的點,然後去加上一些創新點。後來我們跟一些創業者討論,其實如果不能在最核心的點上去推動產品進步的話,那些所謂的創新點,往往也是別人能夠考慮到的。

其實我們一直在尋找最認真、最有決心要推動行業進步的團隊。比如我們在電動牙刷領域看了2年,基本上所有做電動牙刷的團隊都找過我,很多創業者上來就講這個市場是如何好,機會如何好,我都不太在意。因為不是說市場好,就是留給你的。關鍵是要講清楚你跟一流大廠的差距在哪裡,最大的技術難點在哪裡,如何去克服。

一個真正能夠講清楚行業痛點,並找到相應辦法克服的團隊,是我們要找的團隊。所以我們最看重的是在核心點上有機會突破的團隊,然後再看一些別的點。

■解決產業級痛點,做下一代產品

在小米生態鏈的投資邏輯裡,我們曾經談到過痛點的問題。我們選擇投資領域,一定要存在不足和痛點。痛點程度越深、出現頻率越高,解決這些問題帶來的產品勢能就會越大。小米生態鏈的體系下出現過很多爆款產品,基本盤就在於它們的核心功能切中了用戶的痛點,而且有效地解決了痛點。

深入一點來談,其實痛點可以分成三層:

第一層是產品級的痛點,指的是使用者使用產品時碰到的問題,或是沒有達到理想狀態的情況。如何找到產品級的痛點?一個簡單的辦法是,在天貓、京東上看看同類產品的使用者評價,尤其是負評的內容。可能看100條、200條,看不出什麼端倪,但要是看了1萬條、2萬條甚至更多條,肯定就有感覺了。所有用戶的意見都擺在那裡,就看你怎麼去挖掘、總結、篩選。找到痛點,解決好這些問題,這個產品至少能拿到80分。

第二層是產業級的痛點,也就是產業普遍存在的沒有解決的重要問題,解決了產業級痛點,才可以說做出了「下一代產品」,才有望成為行業的引領者。產業級的痛點之所以存在,一方面是因為技術的發展水準不夠,無法解決眼前的問題,另一方面則是因為大部分企業仍待在自己的舒適圈裡,對這些存在多年的痛點視而不見,而消費者有時候也容易把這種痛點,當成理所當然,能忍就忍了。

第三層是社會級的痛點,即整個社會普遍存在的問題,比如空氣品質問題,這甚至成了全球性的社會問題。空氣淨化器就是針對這個社會痛點熱銷起來的產品。再比如淨水器,水質的問題也是全中國都存在的難題,而且因為對生活品質的追求,近幾年使用者對淨水的需求越來越大。淨水器市場的爆發,也是為了解決這個社會層面的痛點。

2、高CP值產品如何找到用戶滿意、企業也能獲益的定價模式?


產品定義之中,絕對不能忽視的維度就是定價。即便是一款好產品,如果定價過高,銷量也會成問題。當你發現很多用戶在電商平臺把你的產品放入購物車內而沒有直接下單結帳,那就是定價過高的一個信號。

■注重性價比是人的本性

我們在為產品定價的時候,發現了一個有趣的現象,就是當你把價格從200元降為99元的時候,用戶數量不是簡單地翻倍,而是呈5倍甚至10倍地成長,成長趨勢是短時間內急劇增加的。

雲米的陳小平特別細心,他觀察到,有一次粉絲活動結束後,有個領10元優惠券的環節,隊伍排得特別長,這也從另一面證明了目前的用戶群體對於價格是非常敏感的。

其實不只是小米的用戶群體,全世界的消費者都是非常講求性價比的。追求性價比,這是人的本性,認識到這一點很重要。這樣的話,我們就不會覺得性價比是一個水準很低的商業策略,它是一個很高級的商業策略。

■低效率導致商品定倍率過高

在消費領域有一個術語叫定倍率,就是定價的倍數。比如一台手機生產成本為1千元,銷售價格為3千元,定倍率為3倍。人們買到的商品都是按定倍率來計算的。

很多商學院教授都告訴學生,毛利率越高的企業經營狀況越好,所以我們看到市場上商品的定倍率越來越高,人們在商場裡看到的東西都貴得離譜。

如此離譜的定倍率的背後,真實的原因是什麼?是我們整個工業界的流通效率非常低,一件商品從生產製造到消費者手中的中間環節過多,而且每個環節的成本都很高,每個環節都要給自己留下足夠多的利潤,被中間商層層剝削之後,導致消費者最終買到的每件商品價格都較高。

■高效率是誠實定價的前提

其實我們也知道,外界一直都很好奇我們的定價模式。因為在外界看來,小米始終在提供價值遠遠超出價格的高品質產品。有些人問我們:這樣公司還能賺錢嗎?甚至也有人懷疑價格這麼低是不是有什麼其他問題?人們通常認為無商不奸。

我們的誠實定價,在一些行業外的人看來,似乎並不賺錢,所以他們對我們的模式產生各種質疑。前面我們講過,效率是小米的核心競爭力,用效率解決傳統商業的不合理環節,可以讓成本大大降低。

舉個例子,我們做的小米行動電源,在初期每賣一個產品要賠人民幣8元(約合新台幣36元)。如果按照當時的配置,其他企業做下來可能賠28元、38元都不止。當時市場上低品質電芯製造的行動電源都要1、200元,而我們採用最高端的進口電芯,定價卻只有69元。後來隨著我們的產品銷量越來越大,成為上游零部件的最大採購商,相對也就拿到了業內最優的供貨價格。

之後透過我們與供應商的密切合作,保證平穩生產,我們很快就把成本進一步拉低。這一系列的行動,使得小米行動電源在69元的價格檔位上,還能有微利的空間。其實到現在,行業裡其他企業,也做不到我們這樣低的成本,除非它們犧牲產品品質。

如何做到高效率?其實效率隱藏於營運的每一個環節當中,比如我們理念一致,執行力和戰鬥力強,機制合理,流程合理,產品定義精準,都可以提升效率,就看你用什麼手段把效率從每個環節中「摳」出來。

舉幾個簡單的例子。比如我們生態鏈的孵化模式,其實就是把小米的許多優勢資源拿出來共用,然後每個團隊發揮自己的特長,這種竹林效應就是一種高效率的成長模式。再比如,我們這支團隊,有著非常豐富的戰鬥經驗,也艱辛地走過許多崎嶇的道路,而我們走過的每個挑戰,所得到的經驗,都可以分享給下一個生態鏈企業,避免它們再繞遠路。

大家都知道,創業的成功率很低,而硬體創業的成功率尤其低。但正是小米這種模式,將效率發揮到極致,可以幫助我們這幾十家企業,在短時間內在各自的領域站穩腳跟,打下基本盤。

因為效率,我們可以做到誠實定價。

當然,這裡面要允許我們有一個合理的商業利潤。我們都知道,傳統的定價策略一般都是按照成本價的4到6倍定價,但小米的產品(包括手機、電視機等小米公司自有的產品)一般都是按成本定價。米家產品定位於更高品質的生活,追求的是誠實定價,產品一般都是10%到30%的毛利率。現在,相信大家能夠理解為什麼我們比別家產品的價格低這麼多了吧。

我們在商業與用戶的滿意度中尋找平衡,我們可以獲益,用戶獲得了高品質的產品、誠實的價格,也可以獲益。只有各方利益統一,這個模式才能長久──這就是誠實定價的意義所在。

書籍簡介


小米生態鏈:戰地筆記
作者: 洪華, 董軍
出版社:商周出版
出版日期:2018/11/08

作者簡介

洪華
穀倉學院院長、北京青禾穀倉科技有限公司CEO,曾任北京科技大學工業設計系副主任,長期致力於創新創業方法論研究,曾任第十六屆亞運會火炬設計組組長,曾獲「2013年度光華龍騰獎中國設計業十大傑出青年」、「2006年度北京市青年崗位能手」稱號。

董軍
歷任《中國經營報》主筆、採訪部主任、3C事業部主任,專注於TMT行業報導20年。深入報導過數百家知名企業,面對面採訪過眾多行業領軍人物,擅長企業深度分析以及行業趨勢報導。參與撰寫《微信思維》《微信力量》兩本暢銷書。後創辦自媒體「懂懂筆記」。


責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:葛林


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