這3個評估員工的指標，主管用人時最容易搞混：績效、潛力、成熟度

推薦理由

企業常見問題之一，就是用人的主管認為，「人才管理是人力資源單位的事情」，但其實這是適用各層級部門的觀念。透過本文，你可以掌握實際的人才策略，並逐步落實。

精選金句

1、企業必須找到合適的人上巴士，讓不對的人下車，盡可能讓每個人坐在合適的位置上。
2、許多公司表明它們已擁有人才管理戰略，而實際上只是高級職位替換的應急計劃。

你將收獲

1、如何辨識出組織內擁有高潛力的人才？
2、如何把關鍵職務的人選，培養為儲備領導者？

精華書摘

1、如何辨識出組織內擁有高潛力的人才？

若以人才策略來看，應該「以終為始」先定義未來組織發展所需管理、技術關鍵人才，並兼顧「量」與「質」兩方面的分析。透過人員和能力矩陣圖進行人力、能力的盤點，保持表現優異的部分，對於能力不足的職能再做強化、練習。若真的內部無適任的人選，就得從外部招攬人才。

■人才盤點，辨識高潛人才

以人才盤點為契機，可以敏捷地帶動很多組織的優化。基本上組織內每年應會有定期1至2次的人才盤點作業，或組織變動較大時也會進行人才盤點。重點會放在對於目前人才狀況的評估，包含人才的數量與質量，後者涵蓋長期的全面績效（包含年度績效和行為）、目前的能力、和未來的潛力。許多標竿企業以「人才九宮格」作為盤點工具，以工作績效與潛力為標準，將人才區分成九類，工作績效（橫軸）代表過去，潛力或領導力（縱軸）代表未來。

■高潛領導者的關鍵能力

高潛也分為高潛個人貢獻者和高潛領導者。前者是在某個領域的專家，能力績效表現出眾，但喜歡獨處、用心思考工作，如果不得已被拉去開會，會渴望儘早結束回到崗位上工作，顯而易見，這樣的高潛個人貢獻者不適合擔任管理職，但可以走「技術職」的發展路徑。高潛領導者不同的是，除了看重個人成就，還特別注重帶領團隊，透過發展他人、激發他人來做出比個人單打獨鬥更為豐碩的集體成果。也願意傾聽不同角度的不同意見，集思廣益找尋最適當的解決方案，快速決策、迅速落實。

針對高績效、高潛能（第九格）的人才提供明確且符合發展需求的發展計畫。組織內這類型的「超級明星」不僅可以承擔更大的挑戰與責任，也有一定的風險會因缺乏挑戰或發展而離開組織。因此針對此關鍵人才，直屬主管將與人員一同填寫個人發展計畫表，藉此制訂明確、清晰、符合需求的職涯發展計畫，透過刻意練習、專案歷練，定期追蹤執行成效，給予即時回饋。

在人才管理上，用人主管很容易混淆了績效、潛力和成熟度三個概念。「績效」是個人在目前角色的工作表現；「潛力」是對於未來領導能力成長的可能性；「成熟度」是指個人能夠勝任特定的角色或是工作。用人主管必須很清楚這三者的定義，能高效執行某個任務的人不一定勝任更高層級的工作，高潛力的人才，能力上也不一定足以擔任更具挑戰性的角色和工作。

識別高潛人才時，不只看業績，就算你年資再久、業績再好，沒有潛力的成長價值，晉升機會就永遠與你擦肩而過，那怎麼客觀評估員工的績效與潛能呢？360 度績效評估是其中一種較完整的評核方式，也就是指透過直屬主管、下屬、同儕和客戶進行評核。但對於大型企業來說，執行的工作量較大，通常僅會針對較關鍵的職位進行完整評鑑報告。若要推行到全體員工並結合實務上的人才管理制度，又不增加用人單位主管重複作業的負擔，就必須善用企業每年1到2次的績效管理機制。

每年在績效管理啟動前，我們會針對用人主管和同仁召開說明會，重複公司對職能的定義以及行為指標的要求，期望全體同仁在填寫線上績效評核表時，先針對個人相關能力進行自評，直屬主管再進行複評，待績效確認後，對於自評和複評成績相差二級的同仁，應特別列出來與主管確認績效落差的原因。

2、如何把關鍵職務的人選，培養為儲備領導者？

一旦你篩選出符合標準的具有領導潛力的人員，這些人才就應進入人才庫管理，或者更準確地說，進入了人才加速儲備庫，他們將接受更為集中、快速的培養。建立該人才庫的好處是提供了靈活性，且能更大程度地實現組織當前和未來所需人才的自給自足。當企業出現特別任務時，就可先從人才庫進行挑選。

同時，人才庫也成為新興領導者的論壇，他們能分享經驗並組織業務學習。規模較大的企業可以在幾個層級上運作人才庫，視需要細分到職能部門。進入人才庫的高潛人才會獲得領導人的關注，也會獲得充分的資源，唯一需要做的就是保持出色的績效表現，以作為對組織資源投入的回報。同時，人才庫也必須設定能上能下的機制，保有危機感、持續創新、不斷學習。

領導力發展體系是發展領導者現有崗位能力，人才梯隊體系是用以發展領導者未來崗位能力。篩選低一層級的領導人中有潛力、部屬成熟度足夠的5到10％人員，進入人才庫從中得到加速發展。發展目標是具備上一層主管的能力，發展方案除培訓之外，大多是使用任務指派、輪崗或行為學習等方法，還需導師的指引以習得實際處理問題的技巧。

CEO或高階主管都清楚人才是根本，但人才管理成功與否和高管「實際投入時間」有絕對的關係，當然，我也能夠理解面對經營環境變化所須花費的時間和精力，便已常讓高管感到心力交瘁，但人才培養真的不是光靠人力資源部門就能有神奇的效果，必須是CEO、用人主管和人資部門合作才能有所成效。

企業的人才管理須持續調整，可由以下幾點評估人資部門的執行人才管理成效，與高階主管取得共識後再進行人才策略的調整：

1. 中高階主管或基層主管有哪些對象是自己培養出來的？外部招聘（空降部隊）的比例？
2. 如何定義分級關鍵職務人選的能力標準？內部人才晉升至關鍵職務之比率？
3. 關鍵人才的績效表現，是否有能力標準和工具進行評估？
4. 關鍵人才的職能落差是否持續進行補強？是否有計畫性地進行工作或職務輪調？

■人才管理落地的關鍵要素

《人才管理聖經》書中提到一個非常重要的觀念，也就是切勿將「人才管理與繼任規劃」劃上等號，許多公司表明它們已擁有人才管理戰略，而實際上只是高級職位替換的應急計畫。雖然繼任規劃是人才戰略的重要組成部分，但兩者不可等同視之。人才管理適用於各個層級部門，強調制度的可持續性，而不是將有限的時間和資源僅用於繼任管理。

人才管理的強度取決於組織中最薄弱的環節，培養重要職位的繼任者當然重要，但企業的成功必須是所有層級都能有健康的梯隊和人才資源庫，才不會導致人才梯隊出現斷層。喜歡挑戰的高潛人才主管也應該鼓勵內部人才流動，提供開放的平台協助快速成長。 想要落實人才管理機制，CEO、直線主管和人力資源單位需要有共識，才有機會搭建可持續性的制度，成功的關鍵要素及常見問題如下：

書籍簡介

責任編輯：洪婉恬
核稿編輯：葛林