框架效應》開會討論議題發散、不同部門成員互相指責，怎麼辦？

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什麼是「框架效應」（Framing Effect）

框架效應（又稱框架偏見）是一種認知偏差，指人的決定會受資訊的呈現方式影響。換句話說，客觀的資訊若以不同的描述方式呈現，會影響人有不一樣的決策判斷。

此效應是由美國行為學家－阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）和丹尼爾．卡內曼（Daniel Kahneman）所提。他們在1980年代進行一項情境實驗，假設某種亞洲疾病將在美國爆發，會奪走600個人的性命，並向受試者提出2個方案選擇：

A方案：若採取這個方案，200個人會得救。
B方案：若採取B方案，有1/3的機會那600人能全部得救，但有2/3的機會沒有人得救。

他們發現受試者在決策過程中多數傾向不願意冒險，有72%的人選擇A方案，只有28%的人選擇B方案。

之後他們以負面描述方式，呈現同樣的2個方案：

C方案：採取這個方案，會有400個人死亡。
D方案：有1/3的機會沒有人死亡，但有2/3的機會那600人全部死亡。

在這個情境裡，他們發現有78%的人選擇D方案。

換句話說，當描述的方式呈正面時，人們更傾向於避免風險；而當描述的方式為負面呈現時，人們傾向冒險。

「框架效應」給管理者的啟示

問題的描述方式，會影響他人如何看待問題，並讓他人注意力集中在某個特定層面。

管理者常要帶領來自不同部門成員的團隊，框架效應在這時就顯得重要。團隊成員因為來自不同部門，可能傾向將問題鎖定在自己部門的特殊需求，或跟他們的專業領域相關的事項，而忽略了對目前正在進行的專案來說，更重要的細節。

例如，一個團隊在討論要怎麼改善很低的客戶服務評級分數，問題的切入角度就有可能從產品開發、定價到內部政治鬥爭。發散式的角度切入，並無法幫助團隊解決問題。

這時就是管理者主導討論的時候。一個理解框架效應的管理者，懂得重新定義（reframe）問題，讓員工們明白核心問題是什麼，確保團隊往對的方向討論。

「框架效應」有哪些實例？

蘋果公司以行銷活動，跟強大的產品文案聞名世界。

這裡有一個例子：iPhone的外型雖然非常纖細，但它並不是世界上最薄的手機。若把產品文案寫成「全世界第7薄的智慧型手機」，並不吸引人。

但如果他們把同樣的資訊重新包裝呢？變成：

「蘋果史上最薄的iPhone」（The Thinnest iPhone. Ever.）

這樣的文案，是不是讓iPhone突然變得很吸引人？

本質上來說，蘋果只是選了一個「他們一定會贏的比賽」，他們選擇了更適合凸顯這個產品特色的框架，進而激發出消費者的消費慾望。

核稿編輯：林易萱