面試官一個偏見，傷害整家公司！想找頂尖人才，學機師、醫師都在做的「檢核表」

只找頂尖人才

新創成立初期，決定了這家公司的基因。每位員工的資歷和技能都極為重要，新進人員也將影響公司文化，千萬別忽略每個人的人格與各自帶來的價值。逐漸地，這些員工將負責篩選及面試更多僱員，個人的一點偏見，將會以倍數擴散至整個公司。有言道：一等好手有足夠自信去鑑別並僱用一等好手，二流人才則僱用三流人員。初期聘用之誤，傷害很大。

很多公司時興在成立之初便寫下企業宗旨，實際上，公司的本質會自然隨著每位新進人員的融入而逐步成形。你在那邊舞文弄墨，只是浪費時間，並不會為組織真正注入什麼。勸你等核心團隊到位，大家有時間再一起動腦，不必先立下什麼主張、在乎的宣言。在那之前，只要澄清你希望公司具備的特質，以此做為招募標準即可。

招募也許像是找人就位，但對新創事業而言，實則複雜許多。當然，你需要最好的產品經理或領銜工程師（lead engineer）或財務長，而且愈快愈好。但是，新創組織變化多端，不斷演進，你的團隊也要能與時俱進，行進於未知，邊做邊學，且資源有限。《財星》（Fortune）五百大傳統企業需要的技能，不見得符合新創事業所需，實際上可能恰好相反，因為大公司員工擅長管理組織的流程與政治，期望有豐富的資源，但那是靈活轉變的新創公司想要減至最低的。

再者，正式組織（領導、管理、董事會、團隊）會隨新創事業的生命週期而不斷更新，找人的目標是要極富野心、才智、毅力、擁抱不確定感、工作道德感強烈、不會強調自我，同時能完成任務，不斷成長，一路承擔更多責任。

定期考核每位員工，評估他們在半年到一年內能否適任，能否跟著業務成長，必要時，提供協助或予以調整。

剛進新創公司的員工，往往只顧著評估某個職位，實際上，他們應該了解那個職位不過是一塊踏門磚，真正該在乎的，是這家公司能帶來的成長與學習。當然，還有財務報酬。

別忘了，最便宜的頂尖人才，就是已經在你旗下的人。如果你能確保一軍工作開心，就不必花費時間和金錢尋找替補人員。你從別家公司挖人，他們也想挖你的人，而且他們對你底下的一般員工沒興趣，他們想挖走你最好的人。

投資在公司現有的好手身上，絕對比去找表現難測的新人更節省時間，也少了很多風險。隨時評估公司裡頂尖的25％好手是哪些人，讓他們知道你的重視，以加薪及成果獎金讓他們驚喜，在已經授與的股票選擇權完全既得之前先進行更新，並找機會給他們更多挑戰與責任。

有些公司總是等員工遞出別家公司開出的條件，才趕緊以更好的待遇反制，這麼做實在很傻。當員工知道得這樣才有機會加薪，自然不會拒絕外界的招手而接下那些協議書。即便他們到目前都做得十分開心，一旦動念往外看，忠誠與專一度下降的風險就逐漸升高。你應該未雨綢繆，讓最棒的人知道你充分惜才，他可以安心工作，心無二念。

厲害的新創團隊不停地挑戰既有常識，追求大公司看不到或認為風險過高的潛在機會。想擊敗對手，你的公司必須靈活機動、全心投入，很多將來需要的職位，現在根本還看不見，所以找一個天賦過人的商場運動好手，會比經驗豐富的專才更好。不管你怎麼做，務必留住頂尖人才。

仿效機師的飛行前檢查來面試

航空機師在做飛行前座艙檢查時，絕對一絲不苟。不久前航空界有此認知：很多意外都肇因於對例行防範措施及儀器設定的大意；機師訓練只強調如何應付特殊事件，卻不注重小細節。於是，產生「飛行前360度檢查表」（Pre-Flight Checklist）這樣一份行禮如儀的程序，確保不再有人漠視明顯的問題。醫院也開始採取類似的措施，例如術前檢查表，以免原可避免的風險釀成大災。接受先進訓練的醫師們，很多人不耐煩這種規矩，但明顯的成效無可否認。

就像創業的許多層面，系統化也有助於招募。我們每天總會碰到新的人並對他們品頭論足，因此自以為具備找人才的能力。但若每個面試官隨性出題，評斷標準不一，公司要怎麼找到最佳人才？管理者與董事會成員往往缺乏有效招募的足夠訓練，結果問一堆只反映個人偏見的空泛題目，缺乏客觀重點。這些無意識的偏見，讓你無法從背景不同的對象中看出千里馬，公司也難以吸引最傑出的人才。

所以我們建議，要根據公司需求與價值觀擬出共同準則，建立一套檢核表。而這樣採用表格與某些一致性，並不意味著過程必須乏味。你大可把面試過程弄得天馬行空、饒富創意，只要你清楚自己期待什麼，而那些標準與公司一致。跟應徵者多聊一些是很好，但隨興所至的提問、前後不一的篩選，對公司沒有半點好處。

責任編輯：呂宇真
核稿編輯：張凱涵

書籍簡介_創業的100道習題：行家才知道，從發想、籌畫、募資到變現，矽谷成功訣竅一次到齊