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要做新產品、還是守著利基市場?中磊用「一個心法」找出能獲利的核心競爭力

撰文者:蘇宇庭
商周管理學 2019.06.27 1,192
「該要投資趕快投資,發生時不要沒有作為,裡面就包含各種可能布局,合縱連橫的判斷,」中磊總經理王煒儲備好幾個「錦囊」,因應貿易戰風險。(攝影者.楊文財)

中磊受貿易戰衝擊,2018年前8個月股價跌40%

「我明天又要飛了!我一半時間繞著全球飛,貿易戰打成這樣……,」中磊電子總經理王煒一坐下就這麼跟我們說,「我不是愛跑,也不是為了搶訂單跑,這是非常時期,非常重大。」

美國總統川普宣布,對價值2千億美元的中國進口產品加徵10%關稅,在台灣受影響的5大產業中,網通廠赫然在列。

中磊,是台灣第一個營收規模突破「300億天險」的網通龍頭、全球前3大家用網通設備供應商,也是法人眼中的網通績優股。

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2018年,該公司卻遭遇零組件成本上漲、中美貿易戰雙重因素打擊,前8個月累計營收衰退近14%,股價跳水40%。

原本1年要飛150天的王煒,為了蒐集市場訊息,因應貿易戰帶來的變動與風險評估,2018年出差天數可能破表。

「你正常cycle(循環)跟不上,要講什麼充分授權,一般組織訊息傳遞太慢了,因為每天變,川普的不可預見性,所帶來的風險非常非常高。」王煒解釋為何親上前線。

中磊能從台灣二線品牌代工廠,轉型為全球網通大廠,王煒功不可沒。他自2000年加入中磊,把一家營收規模只有5億的小公司,拉拔至2017年的386億元,成長76倍。若非貿易戰,2018年原可望衝上400億。

連年的順勢突遇逆風,王煒要如何帶領中磊突破僵局?

他沒有給出直接答案,只神秘地說中磊正在「積極地買保險、對客人賣保險(提出各種風險情境和因應之道)」。

第一課》價值定位
小基站當先鋒,直攻電信客戶

但是萬變不離其宗,王煒從哈佛商學院2年所讀的700個商業案例中,淬煉出3堂課,是他過去帶領中磊轉型的關鍵,也是面對未來市場變動的經營心法。

在哈佛就學時,每一堂課的核心,最終都是在問:如何定位自己?什麼是你的核心競爭力?

「這裡面其實是有信仰的。」他認為,新產品的選擇、新市場的進入、組織調整等判斷,全都圍繞在公司價值定位的信仰,「有些東西是我拚命砸(錢)根本贏不了,像手機我2005年就放棄了。」

但他卻花了10年研發、布局一項對公司營收直接貢獻度甚低的產品:小型基地台(small cell,以下簡稱小基站)。「了不起占它營收2%到3%,這需求全世界都很低。」一位法人評論。

每次開法說會,王煒就要一次次面對法人股東對小基站的質疑。他也曾自承,「如果不投資小基站的話,每年EPS可以多0.5元。」

但,小基站卻是中磊轉型的關鍵,讓它擅長軟硬整合的核心競爭力,能從有線寬頻產品,延伸至無線通訊技術,也讓它得以從代工身分,繞過品牌、系統廠,直接與一線電信商對話、做生意。

台灣網通廠是以固網設備代工起家,與行動通訊產業向來井水不犯河水。10年前,智慧型手機帶起了行動、固網匯流趨勢,中磊眼見機會來臨,率先投入小基站開發。

「你以前跟電信商是完全不同等級的,你端出一道菜(指小基站),它才會發現我們是可以談的,」中磊發言人陳正弘回憶。

「網通業最早提出這概念(直攻電信商)的就是王煒。」元大投顧科技股分析師王登城說道。

2007年以前,中磊9成以上營收都是幫品牌代工,目前,則是9成營收來自電信商客戶。

成功的定位並非都能立竿見影,「你要有很強烈的信仰,你做的是對的,不是個機會主義者,」王煒舉例,中磊的路由器、網路攝影機都分別做了8年、9年才開始賺錢,「如果2020年5G我們拿到了,外面可不要說我們運氣好。」

第二課》資源配置
拿下陸光纖市場,順贏他國

「我是百分之百的海耶克信徒。」王煒說,讀了著名政治經濟學家海耶克的著作《到奴役之路》後,「老天哪!這個影響我過去2、30年,我做所有的資源配置⋯⋯這是根本信仰!」

這本政治經濟學的經典著作,讓王煒淬煉出的關鍵課題是:誰掌握市場訊息,誰就能將資源做最佳配置。

因為,訊息從前線傳遞到中央做決策的過程,有太多因素會造成極大的浪費與不效率,這也是海耶克推論,為何大多數集權主義最終會走向失敗的原因。

乍聽之下,這與華為創辦人任正非的管理理念「讓聽得到炮聲的人做決策」極為相似,但不同的是,王煒很多時候,是選擇親自飛到前線聽炮聲。

「在我的產業裡面,我不相信總經理可以不用飛。我的競爭者(當中)總經理不飛的,大概都被打光了。」王煒說。他在業界以勤跑第一線親自搶單聞名,法人對他的評價也是「知名的sales(業務),沒有他,沒有中磊的今天。」

他對前線的要求亦然,「那些蹲在家裡跟我要資源的業務,是絕對拿不到資源的。」

掌握訊息後,就是資源配置的取捨。王煒近年最知名的一役,是帶領中磊投入中國光纖市場競爭,成為中國前3大光纖設備供應商中唯一的台廠。

「很勇敢,這決定是痛苦又掙扎。」一位券商分析師直言,中國光纖設備不只毛利低,價格跌得兇,還要害怕被在地競爭者學走技術,「非常不好做,台廠只有他敢跳下去。」

但中國光纖市場規模占全球超過6成,是要繞過它,還是同時攻打所有市場?

陳正弘回憶,當時王煒選擇「犧牲全公司的最大化,以確保個別部門的最佳化,」暫時放棄對其他市場投放資源,等在中國站穩地位之後,才挾帶著經濟規模轉進其他國家,結果到任何地方都是第1名,目前光纖產品的營收占比2成到3成。

不過,王煒也承認,總經理親自跑,雖然最有效率,卻也有竭澤而漁的風險,「再這樣下去,瓶頸一定在我身上⋯⋯,」他必須進行分權之計。

王煒用運動維持頻繁飛前線的體力,他拉我們去看運動手錶上當天的目標,是100公尺平均要游進2分半鐘。

第三課》代理成本
經理人配股,綁公司利益

此時便牽涉到第3個課題:減少代理成本(agency cost)。

代理成本是指,經理人因為本身不是股東,往往從自身的利益出發,造成企業整體利益受損所浪費的經營成本。組織壯大,開始授權,代理成本就越高。

要用道德約束經理人是不現實的,最好讓他們有「擁有者(owner)」的心態,將經理人利益與公司綁在一起,實際做法就是分紅與配股。

「我來第一天,就沒把自己只看作專業經理人,這可能是董事長設置很好的環境,造成我這樣的『幻覺』。」王煒以自身為例。

中磊董事長王伯元打趣的說,「董事長其實只要做好2件事,第一,找到對的總經理;第二,主持股東會。」其他,則放手讓王煒衝鋒陷陣,不忌諱讓他產生「幻覺」。

王煒指出,能把資訊做最佳詮釋、資源做最大調配的主管,就越應該與公司股東利益綁在一起。

「繞來繞去,就是這3點在做盤算。」王煒說,中美貿易戰,讓他在做定位思考時,開始將政治風險納入考量,包含新市場開發與進入、全球分工的布局等;再者,則是訊息的變動性更高,也逼得他更頻繁飛到前線,「多少反應了我的焦慮程度。」

對未來展望,王登城則認為,雖然現在營運遭遇逆風,中磊反而得以趁此時加速調整體質,篩選客戶,調降低毛利產品的營收比重。但挑戰則是,營收貢獻較低、高毛利的產品,成長速度能否跟上。

王煒說,風暴會持續,現在所有的布局,是要確保「不僅我們的船可以駛出風暴,而且可以走得更遠。」

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:洪婉恬

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