最大風險是「自己人」！從李錦記公司看家族企業最佳股權結構

有了家族委員會統籌未來方向、家族憲法做為處事根據，以家族企業傳承來看，李錦記的策略算是成功了嗎？

「他們真正的挑戰還沒到來！」長年研究家族企業治理的香港中文大學商學院教授范博宏直言。原因在於：第三代掌門人李文達雖然放權已久，也已退出家族委員會，但仍扮演著大家長的角色，而真正考驗子女們能否齊心合作的時刻，往往從老一輩離開後才開始。

沒有完美分配，重點是股權順暢流動

范博宏指出，華人世界向來是家長制，這無關乎股權，而是所有人下意識就會看著父親。但李錦記一是罕見的百年企業，歷史經驗夠多；二是相對開放，願意分享和學習；三是已有長達16年的反覆練習，肯定會比一般企業好上很多。但他也提醒，核心價值觀再如何形塑，股權分配比率，仍舊是最大關鍵。

根據第四代李惠中提供的資訊，目前家族委員會無論男女，分配到的股權都一樣，但之後會「稍微不一樣」。可以推測，李錦記日後應該會傾向股權分散，而非由其中一位成員獨攬超過50％。

這代表著什麼？

「一體的兩面，好處是公平、避免獨裁；壞處是決策權將不夠明確，」范博宏分析，如果經營者（第一代）傾向日後讓子女們分散股權，「人的培養」就會變得格外關鍵。後輩是否接受良好的教育？是否和家族擁有共同價值觀？有沒有與兄弟姊妹合作的風度與文化？若人沒培養好就分配家產，一旦老一輩離開，自然就天下大亂。

另外常見的2種情況，是「股權集中」與「關鍵少數」。前者的優點是決策指令明確，掌門人說了算；缺點是相對獨裁，等同將企業興衰全壓在一人身上。

至於後者，則是范博宏口中最容易產生悲劇的做法。例如3位子女，分別配予45％、45％與10％的股權，前兩者都會嘗試取得那10％，而那位關鍵少數與其夾在2大勢力之間，坐等未來不確定的分紅，通常更想盡快退出套現。這不僅容易引起風波，也不利於企業的長遠發展。

「事實上，沒有任何一種股權結構是完美的，只能盡可能依自家情況量身打造，」他強調：「更重要的事情是，確保股權日後能順暢流動！」

他以李錦記為例，儘管規定全數股權須掌握在家族成員手中，但並不表示不能流動，特別是他們子女眾多，未來開枝散葉之後，勢必會有人想要退場。如何讓股權從對家業沒興趣的子女手中，順利移轉到願意全心投入的人手裡，增加資產的生產力，是分配股權之前的必做功課。

股權順暢流動的基礎包括3大項：健康的財報、第三方機構的認證，以及白紙黑字寫下的流動規範。包括每股定價如何？符合哪些資格才能成為股東、董事或董事長？這樣的條件是否符合家族價值觀？這些細節，不僅在股權分配前就得設計好，通常更需要10年到20年左右的練習，才能真正運作。

3指標評估，哪些行業適合家族治理

至於，哪些企業適合由家族成員治理？范博宏提出3個指標：

第一，做吃的。餐飲屬於內需市場，若能精準抓到客群口味並代代相傳，外人不一定切得進來，例如台灣最多百年老店的業態，就是小吃攤。

第二，照顧人類精神需求層面的。例如日本的金剛組，是一家以蓋寺廟為主的建設公司，至今已有1400多年歷史；它曾經歷上市又下市，如今仍是家族治理。

第三，產品需求穩定，少有改變和動盪。如李錦記一款蠔油長銷130年。

但也有符合上述條件，卻因環境變遷而改變治理策略案例，如愛馬仕（Hermès），原本是服務歐洲貴族的工匠家族，但全球化之後，精品成為民眾也能購買的流行商品，產品週期增快，勢必要導入專業經理人，才有利於大範圍的行銷推廣。

其實，家族企業的發展方向有很多，「最難的還是創造『無形資產』，也就是這個家族給社會大眾的reputation（信譽），這才是比資產更重要的，」范博宏總結。

責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：葛林