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管理 | 領導馭人

主管只要訂完策略、授權員工執行就好?打造高執行力團隊,該釐清的3個誤區

撰文者:溫爽
非讀BOOK 2019.06.17 2,744

在企業運行中,一些經理人認為自己的角色定位就在於描繪企業遠景,訂好策略,至於執行,那是下屬的事情,作為經理人只需要授權即可。這個觀念是絕對錯誤的。相反,執行應該是經理人最重要的工作。實際上,真正優秀的經理人必須腳踏實地,深知自己所處的大環境,認清真正問題所在,然後不畏艱難勇敢面對。

經理人制訂策略之後,需要自身也參與執行,只有在執行過程中,才能夠準確即時地發現執行是否能夠實現策略,原來策略有哪些應該調整,在瞭解清楚了情況後,經理人根據執行的情況隨時調整策略,這樣的策略才是應變環境的良方。如果經理人把角色定位錯了,將執行當成必要的授權,等到發覺策略不能執行時再修改調整策略,可能已經晚矣。

關於經理人需要相當的執行力問題,也許有人會忍不住大呼:「我的天啊!這不是要我事必躬親嗎?我的時間可是要用來籌畫高瞻遠矚的策略的!」就執行力而言,經理人不妨靜心自問:「有誰比自己更瞭解企業的人員、營運以及企業所面臨的內外在環境?」唯有經理人所居的位置,才能對以上問題有全盤性的瞭解。也只有經理人能對企業提出一針見血的高難度問題,促使各項計畫不浮誇,置於現實而執行,並於每個階段實現既定目標。

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很多經理人在關鍵時刻喪失領導力的原因就是,要求下屬「照我說的做」,而不是「照我做的去做」。在關鍵時刻不能堅持原則,更沒有實力和勇氣站出來。

事實上,任何一個經理人的行為,都會影響他的追隨者和身邊的每一個人。追隨者會通過一種被稱為「示範」的學習過程而受到影響。這種影響在平時是潛移默化的,也許不會被清醒地認識到,可是在關鍵時刻卻是非常大的。

有效執行的7個步驟

執行力的意義來源於正確的策略,執行過程的意義在於把事情做正確,策略決策的意義在於做正確的事情。顯然策略正確是至關重要的。設計合理的策略流程與營運流程,讓策略適合於競爭環境的同時,更加適合於執行。這就在一方面要求領導制訂策略時要考慮,這是不是一個能夠徹底得到執行的策略,另一方面要求經理人要用策略的眼光詮釋執行。好的策略應與執行相匹配。因此經理人制訂策略後也需要參與執行,只有在執行中,才能即時並準確地發現策略目標能否實現,從而能夠即時依據執行狀況調整策略,這樣的策略才可以有效地達成目標。下面引用管理顧問薩嘉塔提出的有效執行策略的7個步驟。

1.量化願景

宏大的願景經常壓得人喘不過氣來,譬如成為產業領導者。有效的願景是能將企業虛無縹緲的夢想轉換成可行的目標。因此建立願景的第一步,就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如5年內營業額從1億5千萬美元成長到3億美元。那麼營業收入多少是企業必須突破的里程碑?為了達到這樣的營業收入,企業要推出多少新產品?雇用多少員工?這些步驟可以驅使管理團隊思考企業處境,找出該做的事。

2.用口號傳達策略

策略本身是複雜的,但是企業要用簡單、直接的口號,傳達策略的精髓,將策略融入員工的生活。譬如福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況下,打出的口號是「品質是優先要務」,清楚地讓大家知道策略目標。

3.規劃結果

企業喜歡利用管理工具(如平衡計分卡)來衡量重要指標,作為警訊之用。這個方法的缺點是,若指標顯示未達標準,大家便開始慌張,並未與解決問題的執行辦法連接。解決這個問題的方式是把策略衡量方法改為目標承諾,清楚描述在時間限制下,可衡量的特定行動與結果。舉例來說:「拓展新市場」可以改為「拓展歐洲市場,第4季能產出5百萬美元的額外收入」,最後再指派一位負責人,全權負責這個策略目標。

4.規劃你不做的事

阻礙策略成功的重要因素是員工認為新策略是額外的工作。對原本就感到工作繁重不堪的員工來說,新策略只能草草了事,因此企業策略不應該增加而是取代,把無須完成的策略取代掉。如此一來,員工做事時也不會失去焦點。例如戴爾電腦退出零售市場,轉戰直接銷售,成為業界翹楚就是一例。

5.開放策略

過去策略都只掌握在高級主管的手裡,開放策略讓員工明白,什麼工作才符合策略需要。同時高級主管也要將績效評估的標準與策略結合,否則策略執行最後很容易失敗。

6.狀況與進度自動化管理

高級主管平均花在掌控工作進度的時間約是65%,實際上這些寶貴的時間應該花在重要決策上。企業應該利用網路工具控制工作進度、最新收入狀況,並瞭解進行的活動是否偏離策略目標等。此外,網路工具能預先控制風險,譬如提醒主管限制網路事業的開支,或針對高利潤顧客需要推動行銷活動。企業主管若能掌控這些資訊,就可以省下許多時間。

7.建立執行與策略之間的良性循環

策略管理就是管理策略執行的程序,包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是為了瞭解哪些活動在軌道上運行,今天有哪些工作是重要的,外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必須掌握:哪些趨勢轉變了?這些趨勢與企業的策略是否相違背?該採取什麼相應措施?只有內部資訊與外部資訊相結合的情況下,策略與執行之間才能良性互動。

在執行過程中充分發揮創新能力

執行環節上的創新,雖然與整體方案的創新相比更加細微,但正是這細微之處更能顯現效果。由於下屬是直接的執行人,如果讓他們在執行的過程中充分發揮創新能力,定會使執行的效果更令人滿意。

日本的東芝公司在1952年前後,曾一度積壓了大量的電風扇賣不出去,7萬名職工為了打開銷路,費盡心機地想盡了辦法,依然進展不大。

有一天,一個小職員向當時的董事長石阪提出了改變電風扇顏色的建議。在當時,全世界的電風扇都是黑色的,東芝公司生產的電風扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改成淺色,這一建議引起了石阪董事長的重視。

經過研究,公司採納了這個建議。第二年夏天,東芝公司推出了一批淺藍色的電風扇,大受顧客歡迎,市場上還掀起了一陣搶購熱潮,幾個月之內就賣出幾十萬台。從此以後,在日本以及在全世界,電風扇就不再是一副統一的黑色面孔了。只是改變了一下顏色,所帶來的效益竟然如此巨大。

一線員工由於其所處位置的原因,決定了他們能夠發現那些組織執行任務過程中,最需要改進的地方。他們設想如果能夠在授權範圍內自主行動,將會釋放出巨大的能量,對組織具有立竿見影的效果。

現實生活中,一個組織的管理團隊人數,往往只占企業總數的極少部分,他們大多遠離一線工作現場,在靜靜的辦公室裡運籌帷幄。與此相對,每天工作在一線的員工卻人數眾多,而且大多數都在第一現場,接觸、處理各種問題。因此徵求一線員工意見,擇優採納,並加以實施,實為聰明之策。

培養團隊的執行力

上司是戰略執行最重要的主體,並非說上司凡大小事務必親自去做。上司角色界定很重要一點,就是在重視自身執行力的同時,還必須重視培養團隊的執行力。執行力的提升應該是整個團隊範圍內的事情,而如何培養部屬的執行力,是團隊總體執行力提升的關鍵。

怎樣提高部屬正確做事的能力呢?也就是說,怎樣使部屬很好地理解團隊的戰略意圖,並且以正確的方法來執行呢?

首先,我們要清除一個誤區,那就是認為團隊戰略只需要高層核心人物瞭解就可以,部屬沒有必要清楚。不少團隊的上司都有這樣錯誤的看法。其實團隊戰略的實施,需要全體部屬的共同努力,所以團隊戰略不僅要讓每位部屬清楚地瞭解,而且還應該通過培訓等形式,不斷加強部屬的認知度,只有這樣,才能保證團隊戰略的有效實施,才能保證全體部屬都能夠朝著團隊目標共同努力。

其次積極地對部屬進行即時的培訓。IBM公司擁有全世界最強大的行銷團隊和最完善的售後服務。為什麼?就是因為IBM對公司的每位部屬,都要進行詳盡細緻的培訓指導。在 IBM,每一位表現優異的部屬都要帶領一名剛剛加入IBM的部屬或者表現不佳的部屬,對他們進行隨時隨地的培訓指導。正是有了這樣的機制,才使得IBM部屬隊伍具有非常強大的執行能力,保證了所有部屬都能夠不斷地朝著公司的總體戰略方向前進,不斷地為公司創造出巨大的財富。

最後,對部屬的工作業績進行即時的監督檢查。IBM前總裁路易士‧郭士納的一句話:「部屬不會做你希望的事,部屬只會做你監督和檢查的事。」這句話道出了管理的精髓。監督和檢查是一個團隊真正把執行落到實處的關鍵的一個環節。許多團隊的戰略目標最後淪為口號,就是因為沒有有效的、為實施企業戰略服務的監督檢查機制。

責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:葛林

書籍簡介

中高層管理者的工作指南:做一個專業經理人的15堂致勝課

作者:溫爽

出版社:華冠文化

出版日期:2019/06/04

作者簡介

溫爽

高效團隊訓練導師,高級心理諮詢師,高級職業指導師,金凱翔教育集團董事長,金凱翔文化傳媒董事長。

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