員工忠誠度不高？其實是你領導力不足！帶領微軟跨國團隊，學到的留才管理術

在微軟工作時，我管來自中國大陸、香港、台灣、韓國、印度的團隊。我的下屬十分優秀，他們年薪百萬。

自己創業後，整個公司非常小，10個人都不到。但是每個人都富有激情，個個能打。

熟悉我的人，都知道我把一句話當作培養自己和員工的座右銘：

We hire for attitude and train for skill.
我們僱傭「態度」好的人，然後培養他們的「能力」。

但是在大家想幹、能幹的基礎上，我一直還有半句話沒說出口，這是構建一切的前提，也是原則和價值觀：

員工是個體的人，首要並且最重要的是，讓員工過好自己的一生。

具體要如何做到？

每位員工從來到走，是個週期性的過程，也是我們熟悉的「選育用留」。作為一名管理者，在每個階段，都要對員工負責。

選人

能投簡歷來應聘的伙伴，除了少部分想體驗生活的，大多都是有意願想把工作做好的。

首先我們要具備的，就是「篩選」的能力。

這點做得不好，是整個悲劇的開始，畢竟招進來了再想出去，那就難了。

德才不配位，會毀了公司；埋沒了千里馬，會毀了員工。

篩選培養能力的起點，是面試。

我面試微軟的時候，就是一場「勞心傷神」的車輪大戰。

從早上 9 點半，一直持續到下午 4 點半，我一個人在會議室經過 6 輪面試，每個面試官1個小時。

從技術理解、智商測驗再到英語考核，把我折騰得「死去活來」。臨近中午，一個面試官在我做題的時候，還當著我的面吃起了午飯……

最後第 7 個人，是時任微軟中國總裁唐駿。1個小時過後，他和我說：恭喜你加入微軟。

那時，我意識到，面試要重視，要謹慎。

向面試者問出好問題，至關重要。

問別人「主導了什麼項目」，不是好問題，他會回答，我做了好多工作。

要接著問：「那誰是經理，誰是副手，誰比較突出？」

這是編不出來的。亂編報出了名字，萬一打電話作背景調查怎麼辦？

問別人「參與了幾個項目」，不是好問題，他會回答，我特別努力。

要接著問：「有幾個工程師？舉幾個關鍵例子？是在哪裡溝通的，數據如何？」才能落到實錘。

跟蹤追擊、層層深入，才能水落石出，找到貨真價實的伙伴。

怕就怕在，他說他去西天取經，你以為他是唐三藏、孫猴子、豬八戒、沙和尚……哪怕他是白龍馬……

但其實，他只是路上那根扁擔。

如果招了這根扁擔，對公司、對員工自己，都要完蛋。

育人

好的公司，都有一套科學的育人體系。

員工 70% 的成長來自工作，Learning by doing，在工作中學習。

於是很多公司把人招進來後就直接丟去幹活，不管不顧了。

其實還有 20% 來自向他人學習。

很多公司都會指派導師，員工不敢問經理主管的問題，可以放心大膽地問導師。

還剩 10% ，只能通過培訓提高。

員工不是彈簧人，提升能力也不是速效藥，不能一蹴而就；不是動手術，也不是吃菠菜的大力水手，更不能秒變為綠巨人浩克，要慢慢培養鍛煉。

因此在構建能力過程中，受挫是必然的。領導要幫助員工渡過低谷的時期，不然員工會覺得自己傻、自己笨，工作到懷疑人生。

我們要把熱情的生手，變成激情的熟手。

我也想順便多說一句，5 月份跳槽的人越來越多，6、7月份新入職的年輕員工也越來越多，想要構建自己的能力，多問、多想、多做總是沒錯的。

如果你的公司不幸沒有好的育人體系，那你更要努力教好自己。

用人

知人善用，把合適的人，放在合適的位置上。

說起來容易，做起來實在是太難了。

難的地方，不在於「用」，而在於「知」，我們對人的了解，總有偏差。

了解差異性，不要拍腦袋，試著借助一些前人的思考，現成的工具。

我在微軟剛開始管理團隊時，被要求在網上做了 200 多道 MBTI 測試題。拿到報告，大吃一驚。

我一直以為自己是個外向的人，但其實不是，我的外向，是職業一刀一刀雕刻出來的有效行為，但我的能量，其實來自於安靜地思考。

知道員工是什麼樣的人，才能知道放在什麼樣的位置，這才是真正對他負責。

我見過控制慾特別強的老闆，時時匯報、事事過問，下屬做的最多的工作是請示。

這樣的人，不適合做管理，去做財務、法務吧……那些對風險控制極強的崗位，是你的天下。

我也見過創造力特別強的員工，從衣著到髮型，都在宣告著特立獨行。

這樣的人，不喜歡按時上班，是脫韁的野馬，那就給他一片草原吧！獨立的場景，自由的環境，是他的王國。

我還見過最離譜的用人方式，是把團隊變成了軍隊。

軍隊裡的每個人都是一模一樣的。

為什麼要把被子疊成豆腐塊？為什麼閱兵時一定把腿踢到30°、45°？

這有什麼用，能打仗嗎？

也許不能打仗，但能創建權威，能樹立紀律，能有絕對服從。

軍隊裡的人，千萬別有個性。

但是公司裡的人，是創造的人，必須要有個性，必須要多樣。

可以強調執行，可以有軍隊文化，但別真把團隊變成了軍隊。

員工是人，不是機器。

留人

這個階段，最見公司和老闆的格局。

我一般會看2點：他用什麼方法留住你的人？他用什麼方法留住你的心？

留住人，有太多方法。

比如微軟會用期權的激勵方式留住一個人。

微軟的發放方式很特別，今年考核優秀，獎勵期權。但是這筆期權，分4年給你，每年拿4分之1。

言下之意，想要拿全，要待4年。

第2年又考核，又很優秀，又獎勵期權，又幹4年。

所以這筆獎勵，可能永遠都拿不完，任何時候離開都有損失。

這是用制度設計留住一個人，光明正大。

但有些手段，比較「下流」。比如說「戶口制度」，限制流動。

不簽離職書、不寫推薦信，有些更嚴重的，還扣留了相關的證件，就是不讓你走。

這種做法，留得住人，留不住心。

想留住心，也許就是我們開頭說的那樣，知道員工是個體的人。首要並且最重要的是，讓員工過好自己的一生。

他走進了你的公司，更是你的公司走進了他的生命。

我一直認為，公司不是家，老闆和員工不過在一生的旅途中彼此相遇，度過一些難得的時光。

很多老闆，把員工當成自己的固定資產，用技術手段留住甚至鎖住，絕不放人。任何人走，都覺得是背叛了自己。

當你說出員工的忠誠度不夠，其實就是在說自己的領導力不夠。

其實很少有人，真的在一家公司幹一輩子。

做得不好，少一個朋友，多一個敵人，走時滿心怨氣，出門到處黑你。

做得好，人已走遠，心在原處。

2個同路人，歡聲笑語走到岔路口，最合適的方式是說一聲：後會有期。

祝福你，你該有自己的生活，去過好想要的一生。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：对待员工的4个阶段：我如何让员工过好自己的一生？

責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：黃雅苓