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管理 | 創新策略

老闆叫我創新,好不容易提案又不採用...政大EMBA執行長:說服老闆改革的2個招式

撰文者:邱奕嘉
邱奕嘉專欄 2018.09.20 3,496

改革如何說服老闆?這是許多中高階主管的困惑。在台灣的中小企業,老闆很常希望中高階主管「發展創新」、「有策略思維」,但當這些中高階主管拚命想出新的點子、新商業模式、新的組織規劃時,老闆卻又不置可否,甚至有時臉色還不太好看,讓小主管們感到進退維谷。

不發展創新、轉型,企業遲早會面臨停滯,到時候整個公司一起走向衰亡;然而,提改革計畫,似乎又很冒險,沒弄好反而平白給自己添麻煩。

其實,就新經濟策略的角度而言,我會給想改革的中高階主管兩個建議:

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首先,請不要用「創新」來說服老闆,應該要用「實驗」來說服老闆。兩者有什麼不同呢?創新,通常是中高階主管憑著專業知識、觀察趨勢、或靈機一動,而萌生的顛覆想法,這沒什麼不好,很值得鼓勵,但往往容易流於天馬行空。

先前我們曾討論過,新經濟時代的KPI要怎麼訂?替大家複習一下,一個重要的概念是衡量績效的方法要從「財報導向」轉換成「實驗導向」,新經濟著重的是實驗思維,分為以下步驟:

假設:一個任務執行之前的猜測
方法:用什麼方法達成這個任務
結果:執行這個任務發現什麼
學習:從這次的任務執行學到什麼

每次發展一個所謂的「創新」,發動者都必須要將過程化成以上的模式,檢討績效的方式也應該是上述的3和4點,而非用過往的營業額、訂單、來客數等等作為依據。簡言之,我們應該先說服老闆接受新經濟的實驗思維,用假設與結果來給他交代,而不是給他一個模糊的新方案,並且讓他以傳統的績效檢核方式來審度你是否「成功」。

例如,一個傳統的紙本媒體公司想做數位轉型,改走網路付費訂閱制,負責的中高階主管也許可以做出「願意付費瀏覽網路原生內容的讀者越來越多」這樣的假設,然後開始進行實驗。請注意,結果只要能證明「讀者有越來越多」,就算是達成初步的實驗目標,而非提出這個創新的時候就要衝到多少的營業額與利潤。我們是在找方法,為公司試出一條可行的道路,而非在第一時間就能將一艘巨輪掉頭,還奢望能瞬間滿載而歸。

基本上如果老闆有實驗思維,你就算是成功一半。但老闆當然不是這麼好應付的,他即使有新經濟實驗的觀念,還是會在乎這一個實驗要花多少成本?老板一定是希望你能壓得越低越好。因此,我會建議將整個實驗拆成一個個小規模的實驗,觀察第一個實驗有何結果,再進行下一個,這樣分階段進行的方法,不僅更為精準,老闆的接受度也會比較高。

舉同一個紙媒轉型數位內容的例子,我們可以先實驗付費的模式是打賞作者、月繳一筆金額、單篇購買等模式,一次又一次地去嘗試,最終找出實驗結果最符合我們期待的一個方案;也可以拆成受眾年齡、職業、收入等等,每次進行一小部分族群的實驗。經過這樣的循環,最終總會找到一個最理想的模式,而這遠比一開始提出創新時,講得口沫橫飛還有說服力。

最後,也奉勸每個期待創新的老闆,團隊中有願意嘗試創新且具實驗精神的成員,應該感到慶幸。台灣中小企業常有一個迷思,那就是「外來的和尚會念經」,很多老闆總是花大錢請外部顧問來諮詢改革,但其實很多話,底下員工早就說過了。授權給中高階主管進行實驗,從反饋中摸索出可行的道路,往往比外面找來的和尚更有效率多。

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老闆 創新 提案 採用
邱奕嘉專欄
邱奕嘉

邱奕嘉博士,現任政治大學商學院副院長、經營管理學程(EMBA)執行長、科技管理與智慧財產研究所專任教授。曾於2008至2010年間,借調至全球最大電子代工製造集團擔任董事長顧問,協助該集團永續經營發展與領導傳承工作;現亦為多家公司之獨立董事與薪酬委員。

 

個人專業領域為策略管理、創新管理、高階人力發展。研究主題包括:策略創新與經營模式設計、平台經營與行動商務、新事業發展與成長策略、組織轉型與執行力再造、領導傳承與人才發展。研究成果除發表於國際學術期刊外,更針對實務界人士,撰寫與經營策略及創新管理相關之書籍。

 

2011年曾擔任天下雜誌新聲代、獨立評論專欄主筆;2014年與天下雜誌編輯群,一同針對台灣具有創新突圍特性的公司,撰寫一系列的專文與短評;2018年起,亦擔任商業周刊網站專欄作家,定期發表產業趨勢之觀察。

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