小米、台灣大車隊的成功讓我們發現「平台」落伍了，現在流行的「生態系」該怎麼做？

在新經濟時代，我們常說要做「平台」，不過現在更鮮明的趨勢是要做「生態系」。

一般人聽到「生態系」，直覺可能聯想到有多種產品並搭配一個平台來推動......，而且可覺得那不過是產品多角化的延伸，並沒有太特別；乍看之下，許多成功的幾個生態系企業好像也都是這樣，例如：小米、台灣大車隊等等，它們不過只是把許多產品放在同一個平台而已。

但生態系與產品多角化發展其實是不同的，其關鍵差異在於，這些生態系企業的產品佈局是以用戶為核心來發展，並非是採傳統多角化企業的能耐相關與非相關觀念。換句話說，如果沒有用戶導向思維，只是會做很多產品（能耐相關）並不能稱為生態系。

像是台灣大車隊，它先建構了一個以司機為核心的生態系，有福利社、車子保養維修、購車租賃服務，還提供司機理髮等服務；這幾年它又推出生活大管家，跨入乘客端去創造新的生態系，包含洗衣、打掃等服務，而且它把這兩個用戶與產品相互串接在一起，創造用戶與產品發展的綜效。

其實從生物學的角度，一個體系之所以被稱為生態系，就是因為這個體系會自然而然地達成平衡，創造正向的循環。因此，所謂的生態系企業，不能只有單一明星商品在支撐整個公司營運，否則外來競爭者只要針對這個明星產品攻擊，企業就垮了；這樣不穩定的結構，不能被稱為生態系。為什麼小米這樣的生態系很可怕？因為它有多種商品都賣得很好，手機、空氣清淨機、掃地機器人等等，而非只靠一個強大的產品闖天下。

而敏銳的讀者也許注意到，成功的生態系企業很難定義它到底是屬於什麼產業。因為這個生態系中有不同的明星產品，各自吸引到不同的目標用戶。這種多屬性產品與多用戶的體系，使得它很難被歸屬在某一個產業類別，自然也讓競爭者無從切入。

成功的生態系企業，也會善用手中握有多明星產品與多用戶的特性，建立生態系的保護機制，其中最常見的是透過訂價機制。讓我們來看一個有趣的訂價例子：下表2家公司(A與B)各自擁有多產品與多用戶，但A公司有不同明星商品，也各自吸引了不同的用戶族群；B公司則是只有一個明產品，其餘的產品競爭力較為不足。表中的數字，則代為不同用客對該產品的願付價格。

對這兩家公司而言，各有兩種不同的訂價模式：綑綁式或菜單式。所謂綑綁式的訂價就是把全部商品一起賣，而菜單式則是每個產品有不同價格，由用戶決定要買哪一種。

以A公司為例，若採菜單式的訂價，每一個產品最好是訂2元。產品一的收入為10元，同理至產品四，故A公司若採菜單式訂價可有40元收入；但若採綑綁式訂價，則可將價格設為14，用戶只要付14元，可同時享有四個產品。在這個訂價基礎下，用戶一、二、三、四會買單，但用戶五則不會買，故A公司可獲得56元的收入。對A公司而言，綑綁式訂價的效果優於菜單式訂價。

但對B公司而言，同樣的條件，在菜單式訂價的條件下，公司可獲得62元收入(產品一訂價為8元，其他產品則是2元)，但綑綁式則仍為56。

乍看之下，綑綁式訂價對B公司反而是較不利。但若深入去分析，B公司的經營模式其實是很脆弱的，只要產品一受到競爭者攻擊，公司的經營立刻受到打擊；反之，A公司則是典型的生態型企業，因為競爭者即使攻擊某一個產品，該公司仍有其他明星產品可以支撐，而且透過綑綁訂價，用戶已被套牢，競爭者其實不太容易突破。這種訂價模式建立了生態系的保護機制，可確保生態系更穩健，用戶更離不開你。

訂價只是生態系保護機制的一種，它也可以有不同的模式，而且在我們的生活週遭常常出現，想想平常看Netflix、用Line Point的時候，是否就有感覺了呢？提到Line Point，不得不說Line真的是把綑綁原則玩得非常厲害的一間企業，在它的點數經濟下，你可以用它來買貼圖、買咖啡、換食物，還可以用來出國度假。它透過點數把整個用戶與產品建構在一個完整的生態系裡面。因此點數經濟的本質不是「變相折價」，應該是建立生態系的保護機制，確保生態系的有效發展。

總之，如果你的企業想搭上時勢來經營生態系，切記：用戶導向、不依賴單一明星商品、建構生態系保護機制這三個原則，才不會落入產品很多、搞了一個很大的平台，卻嚐不到甜頭的困境。