例行性會議可以改善營運問題？日本啤酒大廠前副總裁：報告，應付應付就好...

理論優先的組織文化

由於我對市場和團隊成員都一無所知，所以上任後便開始展開面談。主管和員工超過四百人的大組織，我花了三個月全部面談一輪。

我提出「目前在忙些什麼？」和「希望我採取什麼行動？ 期待我有哪些作為？」兩個問題，得到的是一連串的不滿，部屬各都自累積了不少怨氣。

企畫人員把責任推給業務，說是業務的錯；業務說企畫人員根本住在象牙塔，不了解真實的市場狀態，只會講不切實際的大話。在量販店現場的員工說，本部通知商談結果的速度太慢，很難準備周到；而參與商談的團隊則怪說：「明明就談妥了，營業現場卻馬上放棄，真是隨便，一點態度也沒有。」

還有主管表示：「缺人又缺錢。」

公司充斥著藉口，所有人都當起名嘴，不付諸行動，把紙上談兵看得更重要。如此一來，達成總公司訂定的過程評核指標，就變成組織的唯一目標。我知道每個人都想提高自己的績效考核成績，然而，這麼想是不對的，應該以勝利為優先。結束面談後，我向全體員工提出新的營運方針，希望他們竭盡腦汁努力贏得勝利，並停止迎合總公司。並且，同時與擔任主管的十名直屬部屬一對一討論，讓他們充分了解究竟什麼是勝利的優先方針，應該採取什麼具體的營運策略。在這裡，我一樣要求須站在顧客的角度訂定戰略，並秉持現場主義的精神。

禁止開會，前往現場

業績數字表現差的組織，往往很愛開會。當總公司問「打算怎麼恢復營業額？」要求提出因應對策時，為了給總公司一個交代，開會的次數自然有增無減。因為，開完會才能向總公司報告：「雖然三月為止業績不好，不過，四月開始會展開新對策，請不用擔心。這點已經開會決議了。」東海地區本部是一個大型且分部化的組織，會議之多與四國地區本部根本天壤之別。從業務員的活動時間數據來看，待在辦公室的時間還超過在外面跑業務。每位業務員在外面的平均時間，只有四國的一半。

原本，業績表現差強人意的話，應該去強化現場的營業，但這裡卻反其道而行，不斷增加開會的次數。

喜歡開會的組織文化，很少關心執行這一塊。因為注意力全落在提出正確政策和自己身上，所以沒完沒了的開會。並且，例行公事化的會議，通常會變成炮口對內、找藉口的絕佳場合，根本無益解決任何問題。

他們反覆開會，希望想出新的對策方案，我實在看不下去，便指示：「到底是在幹什麼！ 業績差就應該到銷售現場去賣啤酒！ 開會賣不了啤酒，所以，從明天開始不准再開會。」 「除非真的有必要開會，才提前直接跟我申請。否則，一律禁止開會。」

除了晨間會議這種利用短時間來大略了解狀況的會議之外，企畫會議、對策會議等，全都被我下了禁止令。不必再準備會議資料、報告、會議記錄等，上呈給總公司的報告，也盡量不麻煩業務員。

禁止開會也是環境整備的工作之一，目的是為了強化現場顧客的接觸點，實現城市每個角落都有麒麟啤酒的願景。

廢除會議，應該是前所未聞的創舉。

不製造冗事的效果

面對我的指示，有些人態度消極，有些人則極力反對。

企畫部門悲喊：「不開會怎麼寫報告給總公司。」也有部門主管是透過部屬在會議中的報告，來了解營業現場的狀況，因此，沒了會議之後，做起事來很不方便。對於部屬的怨言，我只淡淡回應：「總公司的報告，應付應付就好。」

而廢止會議後，也帶來了預想不到的效果。

原本關係像油水一樣不相容的業務部門和企畫部門，關係竟然改善了。由於不能開會，所以企畫部的承辦人手上便沒有寫報告的資料。如此一來，就必須直接與現場人員對話以取得資料，因此，企畫部自然也會看到現場的狀況，並關心。從此，業務員可以老實的將現場狀況告訴企畫部承辦人，而企畫部也能提出有效的行銷方案。

結束為期三年的名古屋職務後，我對主管和員工說：「請老實告訴我，哪些是我做得好、哪些是我做不好的部分。說我壞話的人，不會遭到報復，或被調動職位，所以請坦白跟我說。」大家都是上班族，不會真的口出惡言，我還記得最多人讚賞的部分，即是廢止會議。我以為大家會說我提出了哪一項很強的戰略，但完全沒有。我想，影響、改變他們的不是思考方式或營運方針，而是與當下工作直接連結的具體事物。

廢除會議後，才有人第一次感覺到：「田村本部長不跟著總公司團團轉，而是將目光放在營業現場，他是來真的。」這也顯示出，他們過去對領導者的信賴度有多低。

書籍簡介_為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒