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管理 | 領導馭人

數位轉型,企業還在用KPI管員工?看看Google的全新績效管理術

撰文者:李郁怡
商周管理學 2018.05.15 5,369

網路巨頭Google執行長Sundar Pichai在5月8日I/O技術大會上介紹了人工智慧語音機科技器人Duplex出場,展現了預定餐廳的過程,但因為過程太過於擬真,電話另一端根本不知道對話的機器,而非真人,同時引發了警嘆與擔心。

Google 在人工智慧等先端科技領域遙遙領先傳統的科技巨頭。讀者如果回頭去檢視Google 與藍色科技巨人IBM過去五年股價曲線,將會看到兩條曲線一條上揚與一條下挫,十分對比。

Google 能夠讓全球頂尖數位人才聚集,合作發揮最大潛力,顯然是它成功的重要關鍵。而Google 在成立首先便引入的績效管理方法「目標與關鍵成果法」(OKRs, Objectives and Key Result」)更是在近年成為全球最熱門的人資管理關鍵字之一。

什麼是OKRs?與台灣企業普遍應用的「關鍵績效指標(KPI, Key performance Indicator)」相較,這套績效管理方法有什麼不同?

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績效管理工具的發展與應用,往往市場主流競爭邏輯有關。舉例來說,工業時代各行各行競爭,成本效率往往是決勝關鍵,「關鍵績效指標(KPI, Key performance Indicator)」於是因應而生。

過去企業訂定KPI,通常是由上而下,由公司訂出策略、盤點重要成功要素,據此在組織科層每一個人身上訂出工作績效目標與評量標準,要員工達成組織策略目標;然而這套邏輯目前到最大的挑戰,在於數位競爭環境變化非常快速,如果組織訂錯了目標,或是主管下錯指令,員工根本沒有自行修正的空間,而等待組織發現錯誤、修正KPI,再重塑員工行為習慣,顯然速度也太慢。

而OKRs則不同,實施OKRs的企業,工作目標是由下而上、由員工自己提出來的。員工自己必須對自己設定的目標要做到什麼樣的結果,提出行動計畫。行動落實過程之中,主管既不干涉執行方法,也經常不會給出具體指令。

組織要求員工訂定關鍵目標時,比起目標最終達成率,更為關心員工是否勇於踏出舒適圈。舉例來說,Google 人資在檢視員工OKRs績效時,並不會認為目標達成率愈高愈好,而是希望達成率能推持在60%與70%之間。高了,表示員工目標訂得太低太保守;低了,表示行動計畫落實不夠,一定是某些環節脫落了。重要的是在過程之中,找到更好的方法。

由於目的是鼓勵創新,因此,Google 並不將OKRs直接與績效評考連結;但藉由將組織實施OKRs所有的資訊透明化,給予自我成就動機強的人才壓力(想想,自己訂的目標沒有進展是多麼沒有面子的事呀!)

談到這裡,大家一定也發現了,「目標與關鍵成果法」說是績效工具,其實更像是目標管理與重塑企業文化的管理方法。

目前OKRs風潮吹進了各行各業,除了Microsoft、IBM、Adobe 等科技公司也都紛紛跟進,然後金融與傳媒等行業也有企業採用,不過成效還有待觀察。可以預期的是,如果希望藉由引入OKRs加速數位轉型變革腳步,企業領導人的承諾和組織文化將是成敗關鍵。

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