對手展開破壞式創新？ 從智遊網翻身故事看企業的「初衷」有多重要

一九九九年，智遊網從微軟拆分出來，挾當時全球最賺錢科技公司微軟的資源和人才，成為美國造訪率最高的線上旅遊平台。

智遊網靠著科技創新竄起，但是二○○三年，競爭對手Priceline卻靠著商業創新，讓智遊網逐年喪失優勢。Priceline推出自訂價格專利，它讓消費者輸入自己想去的城市、時間與規格，還有願意付出的價錢。如一位旅客想在某天以一百美元入住一個五星級酒店，規格開出來後，它讓酒店業者自己決定是否接單。而此訂單一成立，消費者就要立刻付款。

Priceline以經濟學的角度，算清楚這些航空與飯店業者接下這些訂單的邊際效益，其實非常大，尤其是在最後一刻，對飯店業者而言，與其讓房間空置，不如便宜賣出。靠著這樣的創新模式，Priceline在短短六年內，市值便已是智遊網的兩倍。

智遊網要扳回一城，模仿Priceline是不智之舉。最聰明的方法還是：回頭看自己最強、且對方難以取代的優勢是什麼。

執行長霍斯勞沙希（Dara Khosrowshahi）提到過去十年在經營決策上的反省：「最大的遺憾是，我們忘記了我們是科技公司的本質，過度財務導向。」

曾經，智遊網把焦點放在價格戰上，但是最終傷到自己。而在當時四家線上旅遊平台中，智遊網的網站易用度最低，完成訂房所需時間最長，Priceline的易用程度最高。明明是科技背景出身，但在一路的競爭表現中，智遊網卻最不像一家網路公司。

以產品開發時程為例，十年前，智遊網一年內只推出三次新產品，每次都力求完美。反觀Priceline旗下的訂房網Booking.com，早已啟動快速偵錯的開發模式，它同時推出兩個版本給使用者，哪個版本反應好就留下哪一個。

直到二○一○年，霍斯勞沙希才決定加大科技研發投資。二○○五至二○一五年間，智遊網的科技研發支出從一億一千二百萬美元增加到八億三千萬美元，足足增加六倍。這個數字是大立光全年研發支出的十倍。它們還成立實驗室，研究人們的情緒。

例如，一個眼球追蹤儀的實驗顯示，當受測者打開一間旅館介紹頁面時，視線總是最先落在旅館照片上，其次才是價格。智遊網於是出了一本給旅館業者的「照片教戰守則」，幫旅館業者拍出最能吸引使用者眼球的照片。

建立實驗室的門檻在於人才跟經驗，智遊網九名研究人員，全部都擁有人類臨床實驗或資訊認知學相關的博士學位，並須接受一年訓練，才能正式工作。過去五年，智遊網的產品測試次數從一年五十次，變成一年一千三百七十五次，等於每天平均至少做四次實驗。

如今，智遊網慢慢拉回用戶的心，這代表當創新事業步入紅海競爭，不要忘了回頭看看，自己最強、且對方難以取代的優勢是什麼，才能避免陷入商業陷阱，長保獨特競爭力。