KPI不看營收與獲利，而是能否做出評價最好的耳機！ 中國暢銷耳機廠：要做品牌，就要換掉代工腦袋！

萬魔聲學董事長謝冠宏，曾是鴻海集團新綠數事業群總經理、美格科技共同創辦人，每年為鴻海貢獻逾百億營收，為鴻海拿下蘋果iPod、亞馬遜Kindle等大客戶訂單，蘋果創辦人賈伯斯、亞馬遜執行長貝佐斯等全球科技巨擘，都是他交手過的大咖。

離開鴻海後，謝冠宏婉拒所有代工廠的高薪邀約，包括小米科技的雷軍，決定自己出來創業。謝冠宏和幾個一起從鴻海離開的創業夥伴琢磨了很久，謝冠宏決定，他要做耳機。

「聽到嚇了一跳，我們以前做的產品都很牛（很厲害）嘛，每年收入幾百億的，幹啥要做耳機？」萬魔合夥人兼副總裁章調占說。

但在謝冠宏眼中，耳機，其實是一個尚待開拓的藍海市場。長久以來，中國耳機市場十分兩極，卻少有品牌能滿足重視性價比的中端消費者。

只是，同樣都在中國製造生產，謝冠宏憑什麼跟別人不一樣？他做的第一件事情是：改變整個生態系的利益關係。

謝冠宏回想，以前品牌跟代工商永遠只能存在著零和關係，這，其實讓品牌商扼殺很多創新的可能性。他解釋，過去，當耳機廠想打造一款售價人民幣四十九元的耳機，便要求供應商只能用二十元做出產品，成本、售價都由品牌商說了算，代工廠只有不斷被砍價的命，有好的想法根本不會提出來。

但，他形容，萬魔和供應商的關係就像是「一起搶商業銀行」，產品上市前，從售價、成本結構，到相應的規格、材料、技術……，都由大家共同討論、制定。

他即時把消費者的反應與銷售數字，回饋給供應商，讓大家一起想辦法應對改善，並降低供應商庫存，供應商只要打開萬魔的微信群組，每款耳機銷量一清二楚；甚至，他連交易都採現金付款，創業三年多來不曾開過一張支票，替供應商降低財務風險。

這是風險與利益共存的思考。

謝冠宏坦承，起初內部也曾質疑，萬一供應商掌握萬魔機密、洩露給對手，怎麼辦？有時，萬魔還會金援供應商，協助其提升技術力。但他認為，唯有先相信供應商，把它們當夥伴，而非上對下的關係，正向循環才會由此展開。

例如，萬魔和生產動鐵單元（編按：耳機內部其中一種發聲元件）的常州阿木奇聲學合作，由阿木奇提供技術，萬魔則替它建立整套品管和生產體系、提升產品良率。合作兩年多來，阿木奇也從一家每天產能兩、三千顆喇叭的小工廠，搖身一變成為每天產能破萬顆的大廠。

萬魔出力，供應商自然更願意貢獻技術和產能。目前，萬魔旗下核心供應商已從一開始的五、六家，成長到快四十家。

每當有人問他，五十一歲還能從代工轉品牌，最關鍵的心法是什麼？

他會回答：過程中，選擇不要做什麼，比要做什麼還重要。他既然選擇要做品牌，就要換掉代工腦袋。既然要換掉代工腦，那麼，就得放棄過去管員工的邏輯。

創業初期，中午休息時間，設計師只要不在公司，就會接到謝冠宏的電話，劈頭問「東西交出來了沒？」晚上七點半下班，還會被罵「怎麼人都走光了？」每天站在員工位置後面盯進度、反覆確認每張設計圖的細節……。

現在，他卻放手，還越放越寬，最後甚至取消繁瑣的KPI。在萬魔內部，每個部門都只有一個共同的KPI：「成為最多好評的耳機品牌」。

代工廠出身、被KPI管大的他，竟願意拿掉營收與獲利的評估指標，「因為你要讓大家相信這個價值。」他坦承，自己追求營收追了半輩子，直到出來創業才意識到，什麼是做生意的本質，「我花了很多年才知道……，賺不賺錢只是結果，不是原因，原因不在這裡，本質是讓客戶感動。」

「大家都說你好，你要賣得差，不太容易；大家都說你好，你要不賺錢，也滿難的。相反的是你一直逼、逼、逼，但大家沒有把心放在這裡，東西沒做好反而不行，我花了很多年才搞懂這件事。」

例如，有次某位網友在微博上反映，他把耳機放在口袋裡結果被洗衣機洗壞了，「我們也可以認為客戶神經病啊……，但後來我們公司的文化是，客戶講的就是值得參考，洗了會壞喔，好，我們研究看看，後來我們所有耳機出廠前都要洗、烘乾一遍，洗、烘乾一遍，三次才可以出廠。」謝冠宏說。

謝冠宏的創業之路看起來更開闊了。二○一三年，萬魔光一款與小米合作推出的活塞耳機，兩年就創下逾千萬台銷量，至今仍是中國最暢銷的耳機。