公司有一堆陳年問題？ 宏碁CEO：找未來亮點，永遠比糾結過去實際

走進美國3C連鎖通路Micro Center，採購副總裁炯思（Kevin Jones）直言：「宏碁是過去幾年改變最大的PC品牌！」如今，宏碁不再只賣最低價產品，平均銷售價格從兩百美元提升至五、六百美元，五百到一千美元產品在通路也賣得動。

現任宏碁董事長陳俊聖，在接手宏碁全球總裁暨執行長前，宏碁毛利率僅有六％，而且已經連續虧損三年；但到一七年底，宏碁毛利率已拉到一○％以上、登上十三年來新高。

要把產品賣得更貴聽來簡單，但運作邏輯截然不同。

主打通路品牌，是一種推（Push）的思維，主要透過讓店面業務員積極推銷商品，讓產品賣出，所以過去的宏碁電腦主打高CP值，行銷費用多回饋給各大通路，權力也下放到各國。但陳俊聖想做的卻是，有品牌力的跨國品牌，透過讓消費者到店面指定，拉貨（Pull）的力量，去拉高產品單價。

這代表產品線要變得有競爭力，並把給通路的資源，轉向投資研發跟行銷，更須把各國權力集中到中央。最現實的是，領導人還要面對過渡期間，因為通路反彈，與不走量大路線，而出現的營收衰退代價。

二○一四年一月單槍匹馬上任的陳俊聖，是怎麼開始啟動變革的？

陳俊聖的答案挺有意思，他手指著辦公桌對我說，一上任，就有人給了他一份文件，上面列滿宏碁當時的所有問題，「我看一看我把它扔到抽屜裡頭，現在還在抽屜，我根本不看它的，你跟我講過去的問題，又怎樣呢？」

「你解決問題的速度，一定不會比問題產生的速度來得快。」他說。

今天他得以轉身，就是因為：「別想著解決過去的問題」。如他的口頭禪：「Always looking to the bright spot」，找未來的亮點，永遠比糾結過去實際。

只專注在未來，想清楚宏碁要成為什麼，團隊才能做出取捨。「我們基本上不會拚紅海的生意了。」宏碁資訊產品事業總經理高樹國說，宏碁的研發團隊開始聚焦在創新技術上。一六年，宏碁在台灣申請的專利數排名第四，僅次於台積電、工研院、鴻海。

曲面顯示器、有眼球追蹤功能的電競筆電、量子點顯示器、混合實境頭盔、全世界最薄的電腦，都是宏碁這兩年的新品。

一六年宏碁發布一台要價約一萬美元（約合新台幣三十萬元）的電競筆電，打開YouTube頻道，就有超過兩萬支影片在討論這款產品，「我都沒賣到兩萬台，（就）有兩萬支片子是他們（部落客）拍的，還不是我花的錢。」陳俊聖笑說。

想好未來，也讓他可大刀闊斧的處理，諸侯割據的管理問題。想好未來，陳俊聖力拚成為品牌頭號業務員。每到一個國家，陳俊聖固定安排七個行程。

第一個動作先是掌握業務狀況，然後是溝通會議，再來是跟客戶吃飯、見記者，參訪服務中心，去看店頭，「我要跟店頭裡面的店員談，哪個產品賣得好、賣得不好，為什麼？」第二個是：「跟員工搏感情，跟一級主管吃飯。」

出差時，他的特助都會背著一個被稱為「魔術小白兔包」的大背包，裡面能裝上最多十台筆電，兩人一大包，全球趴趴走，親自到各通路展示產品，「我在我的sales面前，賣東西給他看，我怎麼賣的，那你會不會賣，我多賣幾次，我一個trip（行程）下來，我已經賣了三遍，你總會了吧？」陳俊聖說。

一個在低潮時接棒的CEO，在資源有限下只能要求員工專注往前，才可能找到出路。但每一步都不容有任何灰色地帶，「話就要講清楚說明白，你不要在那邊打混，然後不清不楚的情況下，好像每個人都努力在做。」陳俊聖說。