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國際 | 全球話題

沃爾瑪反擊亞馬遜,大絕招是把自己變菜市場!

撰文者:邱碧玲
商周頭條 2019.12.02 2,425
(來源:Dreamstime)

「喝牛奶,不必養牛。」這句俗諺貼切地體現共享經濟時代的生活觀,可是全球零售龍頭沃爾瑪(Walmart)的季報卻證明,這句話在它身上不適用;甚至,把賣場變成菜市場更成為對抗亞馬遜(Amazon)的武器。

11月中,沃爾瑪發布第三季業績:營收約1,280億美元(約合新台幣3兆9千億元),比去年同期微漲2.5%;淨利近33億美元,激增92.3%;電商業務營收成長41%;同店營收也小揚3.2%,創下連21升紀錄。沃爾瑪據此上調全年獲利展望。

值得注意的是,營業利潤近47.2億美元,反向下跌5.4%。分析師指出,從淨利走高、毛利走低現象,可推導出沃爾瑪食品雜貨銷售強勁,服飾等產品則相對疲弱。財經媒體彭博(Bloomberg)綜合檢視財報數據,定義沃爾瑪當前表現,是一段激勵人心、後來居上的故事,最有力的武器就是占美國市場營收56%的食物品項。原因有三:

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送貨到府、也可來店取貨,滿足顧客馬上擁有的渴望

第一點,它改寫買、賣雙方收發產品的流程,店家既可主動送貨,也被動接受來店取貨,為了進一步成為美國消費者最便捷的購物選擇,沃爾瑪全美有3千多處據點供顧客開車上門領貨;並將另設1,400多家門市兼營送貨到府。

「去中心化」是當前實體零售商和亞馬遜物流政策的最大差異,也是近年來各個世代消費者最有感的零售改革,因為儘管送貨到府讓買方完全不費力,但是他們願意等待的時間越來越短,況且,一天內送達的承諾,還不如買方下班到店取貨,更能滿足立即擁有的渴望。

物流網絡的衛星倉儲大增,相對的遞送成本就大降,順勢提供沃爾瑪反擊亞馬遜的機會。《華爾街日報》分析,沃爾瑪無限交付(Delivery Unlimited)服務年費僅98美元,硬是比亞馬遜的119美元尊榮(Prime)方案便宜。

蔬果貨架變矮小、放推薦告示牌,用小心機提升來店體驗

第二點,儘管美國實體零售店的關門家數,每一季都創新高,但有些產品就是不適合配送,特別是生鮮。美國有線電視新聞網CNN指出,95%農產品購物者偏好上門市採買,而且這個比率仍在成長,主要原因是消費者對新鮮度的要求,凌駕便利性。

除此之外,還有一個更微妙的心理作用,在購物體驗中扮演關鍵作用:門面擔當。

沃爾瑪美國食品業務執行副總裁雷菲德(Charles Redfield)坦承,以往同業削價競爭副作用強大,為了攤本,逼得自家店面非得延長蔬果陳列在架上的時間不可,但是卻換來抱怨:「顧客點醒我們一件事:『我們不相信你們的品質。』這下子我們聽懂了。」

雷菲德說,消費者上門採購生鮮產品時,寬敞、漂亮的購物空間會讓他們相信,架上陳列的蔬果比較優質。為此,9月初沃爾瑪啟動一套「農產品2.0(Produce 2.0)計畫」,2個月內已改造超過200家門市。

沃爾瑪不願透露細節,零售專家芮曼詩奈德(Pamela Riemenschneider)觀察數家門市,她說,第一道改變是,消費者進門第一眼就看到擺好、擺滿的一整排農產品區,取代原來健康美妝、玩具等產品。所有的農產品陳列貨架都又矮又小,以便提供寬敞走道讓消費者穿梭其間不撞購物車,也不用踮腳尖就可以拿到最上方的貨。

此外,沃爾瑪刻意分開陳列自有品牌、供應商與有機農產品,在特定產品貨架旁設立「店經理特選」、個人化推薦告示牌,並派員駐點服務。她認為,就提升購物體驗而言,這招小心機非常管用,顧客為了美好的互動經驗回流的比率非常高。

自製牛奶品牌,品質、防疫都兼顧

第三點,近來整體零售業者都大力開發幾乎所有產品線的自有品牌,沃爾瑪自推的產品從釀酒師精選葡萄酒到高檔床墊都有,總共近3萬種。財務長畢格斯(Brett Biggs)表示,食品雜貨類的自有品牌滲透率比所有人想像來得高,這項說法呼應尼爾森的調查結果:零售商開發的食品與飲料等自有品牌,已經連續三年領先品牌業者。

好比2016年,沃爾瑪宣布自建牛奶加工廠,位於印地安納州的廠房規模在全美數一數二,透過向周邊31家農場採購原料奶,裝瓶後送往全國600家門市,透過控制成本、壓低售價。

去年,它的自製乳品上架,個人理財雜誌《基普林格》(Kiplinger)評比6家連鎖零售商售價,沃爾瑪的自有品牌牛奶與乳製品價格最有競爭力。產業專家歐波曼(Mike Opperman)更說,它透過垂直自製,可敦促供應商逐步減少使用抗生素,加大牲畜的畜養空間,落實人道飼養的社會責任實踐。

沃爾瑪實驗乳品成功,今年上旬啟動安格斯牛肉自主供應鏈計畫,初步先向44家農場收購肉源,銷往東南部500家門市。根據該公司肉類業務資深副總裁尼爾(Scott Neal),發展自有品牌的最大優勢,是自主導入區塊鏈技術,建立可溯源系統,進可攻品質、退可守防疫。

沃爾瑪執行長董明倫(Doug McMillon)與分析師舉行財報會議時不諱言:「食品業務驅動我們的優勢,這一點很成功。」隨後也強調,摸索出線上一定要搭配實體通路才行得通的混搭作法後,接下來就是續攻電商無實體的弱點,由食品挺進其他業務領域。彭博認同此說法,分析這雖然不代表該公司未來前途高枕無憂,不過總算打破過去迷思,證明如亞馬遜這樣的電商巨人,也有大到玩不動的局限。

責任編輯:陳庭瑋

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