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焦點 | 時事分析

日本宅配王黑貓做錯什麼,訂單接到手軟,獲利卻半年大減8成?

撰文者:吳和懋
商周頭條 2019.10.21 25,734
(攝影者:郭涵羚)

原來的商業模式已走向瓶頸,應漲運費增加資源、讓舊模式持續?還是大膽邁向轉型,重新摸索新一代的獲利結構?日本第一大宅配公司,今年適逢創業100週年的雅瑪多運輸,選擇了前者。

以黑貓商標聞名的雅瑪多,16日被《日經新聞》搶在季報公布前披露,純控股母公司2019上半年度的營業利益,恐比去年同期大減8成。從開始到府快遞以來,黑貓已成了日本宅配的代名詞,2018年度營收超過1兆6千萬日圓(約合新台幣4600億元),1年宅配的包裹數已達18億件。

隨著電子商務抬頭,宅配的需求也水漲船高。理應接單接到手軟的雅瑪多,為何獲利還會下滑?

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為留住稀缺人力,大漲運費、工資

原因要追溯到2年半前,由雅瑪多率先發難的「宅配之亂」。2017年4月,雅瑪多拋下了震撼彈,宣告在10月起調漲基本運費,睽違27年的平均漲幅約15%。同時一次補發2年來積欠的加班費,總計高達190億日圓。之後,包括當年的宅配第3大佐川急便、第2大日本郵政也跟進漲價,光這3家公司就占據日本宅配逾9成市場。

為了減少工時來留住日本最稀缺的人力,雅瑪多真正要漲價的對象,其實是1年委託3億個包裹的第1大企業客戶:日本亞馬遜,運費漲幅甚至高達46%,並且設定了「送貨量上限」。除此之外,為了正視6萬名正職「司機業務員」(Sales Driver)工時過長問題,計畫增聘近1萬名兼職員工,在中午到晚上時段送貨。

即使電商在近十年內,讓雅瑪多經手的包裹數,不但一舉超越10億件,成長還將近翻倍。但是營業利益卻停滯不前,從未突破700億日圓大關,甚至還曾腰斬至300多億日圓。

關鍵就在2013年,雅瑪多接替不堪負荷的佐川急便,成為亞馬遜的物流夥伴。為了突破5成市占率,財經雜誌《鑽石週刊》估計,每件運費低到只向亞馬遜收取約200日圓。這意味著,送的貨越多,雅瑪多做的白工也越多。

雅瑪多當時判斷,即使貨物量大增,只要收件的戶數持平,既有的體制仍可以負荷。沒想到,送貨員的工時卻一路增加到1天15小時,不只1/4路程花在二次配送,物流據點還塞滿送不完的包裹。「面對電商需求暴增,雅瑪多的應變追趕不及,就貿然走上了擴張路線,最後不得不以漲價因應。」《日經Business》分析。

即使約一千家大型企業客戶之中,約有6成吞下漲價條件,繼續與雅瑪多合作。但,所有客戶都明白,運費調漲不會是最後一次。

大客戶減少運送量,自建物流團隊

「雖然已經建立起送貨的機制,但經手的包裹數量卻未能如預期提升,」對2019年第1季營收只有微幅增加,雅瑪多控股副社長芝崎健一憂心忡忡。歸功於運費調漲,雅瑪多、佐川急便在之前的2018年度,營收與營益都雙雙提升。沒想到蜜月期只維持了短短1年,客戶就開始悄悄遠離。

幾乎在同一時期,日本亞馬遜依循美國模式,逐漸減少委託雅瑪多的運送量。除了募集個人送貨員,也開始自建物流團隊。其他大型的企業客戶,不是收購小型物流公司,就是統整地方的物流資源,來強化最後一里路的配送,一步步脫離雅瑪多的全國物流網。

「雅瑪多的困境根本是咎由自取,」經營顧問小島健輔認為,「選擇漲價,只是將問題轉嫁給客戶而已。」因為漲價對雅瑪多來說,是最容易的改革。增加的資金能夠填補人事費用,讓發展40多年的輻射式運送系統(Hub and Spoke)繼續下去,也不會危害占了約8成的宅配營收。

但小島健輔認為,雅瑪多遲早必須面對轉型,「就像傳統航空公司面臨廉價航空、共享經濟的衝擊,傳統物流也將出現廉價版取而代之。」

雅瑪多一向以「自己來」主義聞名,尤其在日本全國布局的自有物流網,牽一髮而動全身。光是最新配置的第8代宅配系統8 Neko,包含對講機、定位系統等,一個送貨員必須攜帶的設備就增加到5個,不是說改就能改。穿戴著綠帽、灰衣制服,以小跑步姿態穿梭在大街小巷的雅瑪多員工,要如何與同業整合,才能延續自豪的高品質服務?該如何轉型,才能保住自己的核心能耐?比起漲價,更是動輒得咎的大難題。

「物流業必須突破事必躬親,隨著地方與中小企業的數位轉型,共同建構新型態的網絡,」雅瑪多總合研究所理事長木川真反思。只要電商持續成長,人力不足的難題依舊存在,不只雅瑪多,所有物流業者都將面對顛覆自我的變化,而且是無法逃避,要以轉型決一勝負的時刻。(更多精彩內容,請見1667期《商業周刊》)

責任編輯:林思妍

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