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職場 | 心靈成長

第3選擇:人生不是網球賽,只能有一方贏球

撰文者:史蒂芬.柯維
非讀BOOK 2013.02.20 33,846
(來源.Photo Credit : CC By twicepix @Flickr)

人生充滿難解、看似無解的問題。於是我們失望、決定放棄,或勉強接受一些最終還是會讓自己覺得很糟的妥協。

面對任何問題,大家慣用的第1選擇就是照「我」的方式,第2選擇就是照「你」的方式來進行。衝突點往往就在於,到底是你的選項比較好,還是我的。因此,不論選擇哪一方,都會有人覺得受傷或犧牲。事實上,這時不妨考慮第3選擇:超越你的或我的方式,設法找到更高明、更好的方法,讓雙方都能從衝突中找到一條出路,稱之為「第3選擇」(The 3rd Alternative),而這正是解決人類所有問題的鑰匙。

生命不是網球賽,只能有一方贏球。當雙方都贏、能夠共同創造出一種新局面,讓彼此都感到滿意時,絕對更令人快樂。無論是世界領導人、政治家、企業家、所有的丈夫、妻子,以及青少年,都能藉由本文所提到的原則,重新對焦自己的生命,你將發現一條通往嶄新未來的神奇道路!

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尋求「綜效」的原則、思維模式與流程

有一種方法可以解決我們所面對最嚴峻的問題,甚至是那些看來似乎完全無解的難題;有一條路可以穿過人生中幾乎所有的困境及分歧;有一種方法可以幫助我們大步向前。它不是「你的」方法或「我的」方法;它是一個超越你我的方法;它是一種任何人都未曾想過的更好的方法。

我稱之為「第3選擇」(the 3rd Alternative)。

大多數的衝突都有正反兩方,我們都習慣用「我們」來對抗「你們」。我們是好人,你們是壞人—或至少沒那麼好。我的團隊是對的、是公義的,你的團隊是錯的、甚至是毫無公義可言的。我的動機純正,你的動機則比較複雜。這是我的場子、我的團隊、我的國家、我的孩子、我的公司、我的意見—永遠是我這一方對抗你那一方。在所有這些情況下,我們都只有兩種選擇。

幾乎每個人都得選邊站。因此我們有了自由派和保守派之分、勞方對抗資方、孩子對抗父母、鄉村對抗城市、環保主義者對抗土地開發商、白人對抗黑人、買方對抗賣方、原告對抗被告、開發中國家對抗已開發國家、妻子對抗丈夫、社會主義者對抗資本主義者。這就是為什麼我們會有種族歧視、偏見與戰爭。

爭議雙方都有根深柢固的觀念。比方說,環保健將的觀念源自珍惜大自然的美好與平衡,而開發商的觀念則是從推動社區進步、經濟成長而起。雙方都視自己為正義、理性的一方,而對方則完全不理性、沒知識。

我們的觀念其實是與自我認知盤根糾結的。如果我說自己是環保主義者或保守派或老師,我說的不僅是自己的信念或價值觀—我所描繪的是我是個什麼樣的人。因此,當你攻擊我這一方時,你攻擊的是我和我的自我形象。如果推到極端,自我認知的衝突甚至可以引發戰爭。

「兩種選擇」的思維如此深植人心,我們要如何才能克服它?基本上很難。我們要不是持續掙扎,就是無奈妥協,因此我們才會面對這麼多令人沮喪的困境。然而,真正的問題通常並不是我方的論點究竟有多高明,而是在於我們的思維模式。

思維模式就像一張地圖,幫助我們決定自己要走的方向。我們所觀看到的地圖,決定了我們的行為,而我們的行為,則決定了我們會得到的結果。改變思維模式,我們的行為及所得的結果也將有所不同。

舉例來說,如果我是環保主義者,我的思維模式(也就是我的思維地圖)只會讓我看到一片美麗的處女林地,因此我很自然就會想要保護它。如果你是開發商,你的思維地圖所顯示的,將只是這片林地底下驚人的石油蘊藏,於是你就想要趕緊鑽地採油。這兩種思維模式可能都是正確的。

沒錯,這片土地上確實有珍貴的原始森林,然而,底下也確實蘊含著豐富的油藏。問題在於,這兩種思維地圖都不完整—而且永遠也不可能完整。雖然有些思維地圖或許真的比別的地圖完整,但是沒有一張思維地圖是真正完整、真實的,因為地圖原本就不是真正的地形、地貌。英國小說家勞倫斯(D. H. Lawrence)曾說,「每一個半真理,最終只能在另一半的真理中,創造出自己的對立面。」

我們可以把不同的地圖合在一起看,這樣當然有幫助。我們會有一張更完整的地圖—包含了雙方的想法。我會了解你的想法,你也會了解我。這當然是一大進步。但即使如此,我們的目標可能還是互不相容。我仍然不希望任何人碰我的森林,而你則依然希望在森林裡鑽井取油。我對你的地圖有了充分的了解,反而可能讓我們的抗爭變得更加激烈。

現在,我們要進入最精采的部分了。我看著你,忽然想說,「或許我們可以想出一個超越你我現有想法的另一種解決方案。你是否願意和我一起發掘出一個我們到目前為止從沒想過的『第3選擇』?」幾乎很少人提出這個問題,但它不僅是解決衝突的關鍵,而且還能改變整個未來。

尋求「綜效」的原則

藉由一種尋求「綜效」(synergy)的流程,我們可以達到「第3選擇」。所謂的「綜效」就是1加1等於10、或100、甚至1000!它是當兩個以上懂得互敬互重的人,決心攜手、超越各自原有的既定想法,來面對某一項重大的挑戰時,所可能產生的驚人結果。在我們攜手打造一種遠超過以往的全新境界時,我們將會產生某種奇妙的熱情、活力、心靈手巧,以及激情。

「綜效」與「妥協」絕非同一碼事。當我們妥協時,1加1頂多等於1.5,也就是每個人都輸。綜效不只是解決一個衝突。當我們達到綜效的結果時,我們已經完全超越衝突。我們達到一種全新的境界,它帶來嶄新的可能性、扭轉整個未來,因而會讓每個人都興奮莫名。綜效比「我的」想法或「你的」想法都高明;綜效是「我們的」想法。

1加1應該等於2,但在發揮綜效時可不止。比方說,如果一部6萬PSI(每平方英吋一磅,pound per square inch)的機器可以截斷一根鐵條,要截斷一根相同大小的鉻則得用上7萬PSI,而一根鎳條更需要用到8萬PSI。因此,如果我們將鐵、鉻及鎳熔合在一起,它可以承受的力量應該是21萬PSI。對吧?

不對!如果我以特定的比例熔合鐵、鉻、鎳,這條合成金屬將能承受30萬PSI的力量。30萬PSI減掉21萬PSI,我們竟然憑空多出了9萬PSI的承受力。這種合成金屬比它們個別的承受力整整高出了43%。這就叫做綜效!

相同的綜效原則也適用於人類。同心合作的人可以做到的事,遠超乎任何人的想像,也遠高於他們各自能量的總和。

人類發揮綜效的極致範例當然就是家庭了。每一個孩子都是一個「第3選擇」—也就是一個擁有獨一無二特質的個體。我們不可能藉由將孩子父母的能力相加,來預測這個孩子所能擁有的能力與特質。父母雙方賦予任何一個孩子的特質都是全宇宙獨一無二的,而這個孩子所能發揮的創造力也完全無可預期。偉大的大提琴家卡薩爾斯(Pablo Casals)曾說,「孩子必須知道他們自己是一個奇蹟,因為從開天闢地到世界的末了,都不會再有任何一個人,和他一模一樣。」

「綜效」就是家庭的本質。每一位成員都會為這個家庭增添一種獨特的風味。當孩子對自己的母親展顏一笑時,其反映的絕不只是一種單純的共生關係—不只是因為他們生活在一起、彼此互利互惠。正如我的朋友霍爾(Colin Hall)所說,綜效或許就是「愛」的代名詞。

正向綜效的成果並非漸進發生。你可以透過持續改善的流程來提升某項產品的品質,但你恐怕無法透過改善的流程,發展出一種全新的產品。綜效不但是解決人類衝突的關鍵,同時也是世界上每一種真正的「新產品」之所以能夠出現的原因。它是生產力大躍進的關鍵。它也是所有真正的創意背後的思維能量。

讓我們舉幾個例子,看看綜效如何在國家和組織等不同層次,徹底改變了遊戲結果。

創意式非暴力

當我與印度聖雄甘地的孫子阿潤.甘地(Arun Gandhi)見面時,他對祖父的一生提出了極為獨到的見解:

諷刺的是,若不是因為種族歧視和偏見,印度恐怕不會出現一位甘地。這完全是拜挑戰、衝突之賜。他很可能只會成為另一位有錢的名律師。然而,正因為南非的種族歧視,他在抵達南非不到一週之內,就遭遇一次極大的屈辱。由於自己的膚色,他被趕下火車。他覺得深受羞辱,因此在月台上坐了一整夜,思索該如何為自己討回正義。他的第一個反應當然是憤怒。他憤怒到希望得到以眼還眼式的正義。他想要以暴力的方式回敬那些羞辱他的人。但他克制住自己。他告訴自己,「這不是正確的做法」。這種做法無法為他討回正義。或許會讓自己獲得一時的快感,但卻無法討回任何正義。它只會讓衝突的惡性循環愈演愈烈。

就從那一刻起,他發展出自己的非暴力哲學,不但一生奉行,而且用以推動南非的種族正義。這讓他在南非一待就是22年。然後他又回到印度,帶領印度的獨立運動。這個運動的結果成就了一個獨立的印度,而這是之前任何人都未曾夢想過的結果。

甘地是我心目中的英雄之一。他絕非完人,而且他也未能完成自己一生所有的目標。但他發展出自身的綜效,發明了「第3選擇」:創意式非暴力(creative nonviolence)。他超越了只有兩種選擇的思維模式—他不打算逃避,也不打算反擊。那是動物的行為—受到逼迫時,動物要不是奮力反抗,就是逃之夭夭。這正是兩種選擇的思維模式—不是攻擊就是逃避。

甘地以「綜效」改變了超過3億人的生命。今天,印度是個超過10億人口的國家。她是一個充滿驚奇的國度。你可以感受到她那偉大而獨立的人民所散發出來的活力,以及經濟與宗教上的熱情。

全面品管

1940年代,管理學教授戴明博士(W. Edwards Deming)希望美國產業界能夠正視提升品質的重要性,但美國產業界卻選擇縮減研發經費以換取短期利益。這就是兩種選擇的思維模式—不是高品質、就是低成本,兩者只能選擇其一。

這不是大家都明白的道理嗎?在美國,要求短期內獲利的壓力,不斷逼使企業界以犧牲品質來達到目標,惡性循環就此產生。而產業界也因此浮現一種心態:在不被逮到的情況下,我們可以偷斤減兩到什麼程度?在不引起顧客反撲的前提下,我們的產品可以偷雞摸狗到什麼程度?
由於美國產業界毫不領情,戴明到了日本。基本上,戴明所說的就是:瑕疵會滲入所有的生產流程,而且瑕疵會趕跑顧客,因此,生產流程的最高目標就是持續不斷降低瑕疵發生的比例。

日本企業界結合了戴明的想法以及他們自己的「看板」(kanban)管理哲學。所謂「看板」哲學就是將生產管理的責任下放到第一線,讓第一線員工可以自主管理相關的生產流程,而每一個人的目標都一樣,就是生產出更好的零件。兩種理念的結合,創造出一個新產物,也就是「第3選擇」—全面品質管理(Total Quality Management, TQM)。TQM的目標是要在持續改善品質的同時,不斷降低成本。一種新的心態產生了:這項產品可以如何加以改善?

在此同時,身陷兩種選擇心態的美國企業界,卻只得繼續與品質不斷提升、價格卻愈來愈便宜的日本汽車及電子產品苦戰。經過一段時間以後,這個惡性循環終於重傷了美國製造業。

「兩種選擇」的思維

從這些例子可以清楚看到,發揮綜效的最大阻礙,就是缺乏「第3選擇」的思維模式。身陷「兩種選擇心態」的人在碰到任何問題時,除非承認綜效真的有可能發生,否則無法見到任何綜效。擁有兩種選擇思維的人眼中只看得到競爭,從來看不到合作;他們永遠是「敵我分明」的心態。兩種選擇思維的人只會自己創造困境;對他們而言,事情永遠「不是你死,就是我活」。兩種選擇思維的人深受色盲之苦,他們只看得到黃色或藍色,永遠看不到黃藍交融之後的綠色。

兩種選擇的思維模式隨處可見。最極端的例子就是戰爭。兩種選擇思維的人常常無法將別人當個「人」來看,他們只看到別人的意識型態。他們看不到不同觀點的價值,因此也就不願意去了解任何與自己不同的觀點。他們可以假裝很有風度地敷衍別人,但其實根本一句話也不想聽;他們只想虛與委蛇、操弄別人。他們的攻擊性很強,因為他們沒有安全感—他們的勢力範圍、自我形象、身分認同隨時都有危險。最後,他們就會以全面防堵、全面獵殺來對付所有不同的想法。對這些人而言,1加1通常等於零—甚至負數。綜效在他們身上毫無發揮的餘地。

你可能會問,「我們有可能跟每一個人都發揮綜效嗎?」沒錯,要與心智或心態不健全、無法控制衝動情緒的人產生綜效,絕對有其困難。而且,我們當然也很難和精神病患產生綜效。雖然絕大多數的人都是正常人,但即使是我們這些完全正常、理性的人,也很容易落入兩種選擇的思維陷阱之中。

偉大的中立者

不再期待、放棄希望是兩種選擇思維經常帶來的一種令人氣餒的回應方式。在任何「世紀大辯論」中,一定會有一群「偉大的中立者」(the Great Middle),這些人非常不認同兩極式的想法。他們受不了兩種選擇思維的那種極端想法。他們相信團隊及合作的力量,且能看到另一方的想法。然而,他們同樣看不到「第3選擇」。他們並不相信自己與老闆或自己與另一半之間的問題、自己所面對的官司,或是以巴之間的衝突,會有任何真正的解決之道。他們是那種會說「反正我們就是不對盤」、「反正我們天生不合」、「這個問題完全無解」的人。

但他們卻很相信妥協,也認定妥協就是自己所能期待的最佳結果。妥協一向被認為是一種美德,而它也可能真的讓許多問題不致繼續惡化。根據字典的解釋,妥協就是衝突雙方各自「讓步、犧牲或放棄」某些自身的利益,以便達成某種協議。這是典型的「雙輸」局面—和「雙贏」剛好相反。許多人可能會「勉強接受」某種妥協,但卻不可能因此而「歡喜雀躍」。雙方的關係一定會留下裂縫,而且通常過了不久又烈火重燃。

由於他們是活在一個雙輸的世界裡,中立者通常對任何事都不抱太大希望。他們常是那種年復一年、勤懇工作,但卻很少真正貢獻出自身潛能的人。他們常透過舊工業時代的眼鏡來看世界。他們的責任就是準時上班、規規矩矩地完成公司要求的工作,而不是去改變世界或創造一個全新的未來。他們是很好的團隊成員,但卻絕非扭轉大局的戰將。他們那種懷疑論者的心態,剛好是對抗兩種選擇思維的最佳利器。

碰到公司出現派系之爭或家中成員發生嚴重爭執時,「兄弟鬩牆、兩敗俱傷」就是他們心中無聲的回應。只要出現領導人更迭或組織策略變更,他們會極度警覺、馬上出現防衛心態。對他們而言,「拋棄舊思維、擁抱新策略,讓我們成為一個精實、高效能的組織」就等於是「難道你不覺得犧牲一點個人福利、降低一點薪資、一人抵兩人用、讓公司的獲利表現更好,是一件好事嗎?難道你不同意,每個人都應該做一點犧牲嗎?」他們當然同意,因為從來沒人真正問過他們的意見。他們通常被視為可有可無的零件、很容易就能夠替換。而他們也很早就學會不要期待太多。

於是,中立者最悲慘的結局,就是染上蔓延全身的憤世嫉俗之癌。對任何事情有任何一點熱情的人,都非常可疑。冷嘲熱諷是他們對新想法的一貫態度。只要聽到「綜效」二字,他們立刻出現嚴重過敏反應。因為他們從來沒有嚐過真正的綜效是何滋味。

尋求綜效的思維模式

正如我們所看到,得以跨越兩種選擇的思維、擁有綜效心態的人—例如甘地、戴明—並不多見,但他們的影響力、創意及生產力卻十分驚人。他們很自然就能夠看出來,所有的兩難困境其實都是假象。他們是推動思維移轉的人、創新者,也是扭轉全局的戰將。

如果我們要加入這些人的行列、也能夠擁有「第3選擇」的思維模式,我們就必須在四個方面進行思維移轉。請大家有一點心理準備,這四種思維移轉都不容易,因為它們都不符合人類的直覺反應。它們會帶我們脫離自私自利的心態、開始尊重別人的需求。它們會讓我們不再一心尋找「正確的」解決方案,而開始尋求「較好的」解決方案。它們會引領我們離開可預期的道路,因為沒有人可以預見第3選擇是何模樣。

在下表中,我們可以看見兩種選擇思維中的4種思維模式,以及第3選擇思維中的4種思維模式。請特別注意它們之間的強烈對比。大家可以看到,兩種選擇思維每經過一個階段,就會離創意愈來愈遠。如果沒有第3選擇思維,創意型的解決方案幾乎不可能產生。每一個思維模式都是下一個模式的基礎,所以,4種思維模式的先後順序很重要。為何如此?
 


心理學家告訴我們,療癒與成長的先決條件就是「真誠、真實,或一致性」。愈不虛假、愈不偽裝,獲得綜效的機會就愈大。因此,第一個思維模式就是「我看見自己」。它代表人的自覺—積極檢視自己的內心、認清自己的動機、不確定感,以及自己的既定想法。確實檢視自己之後,我才能夠以真誠來面對你。

療癒與成長的第二個條件是接納、重視、珍惜你。羅傑斯(Carl Rogers)是我非常仰慕的一位作家,也是我心目中的英雄。他稱這種態度為「無條件的積極關注」(unconditional positive regard),也就是一種對你的積極而正向的感覺;我能夠視你為一個完整的個人,而非某些態度、行為或信念的代表。對我而言,你不是一個「東西」,你是一個「人」。我視你為自己的兄弟姊妹,與我同為上帝的孩子。

第三個條件是「同理性的了解」,而這必須在我接受前兩個思維模式之後,才有可能出現。同理心是指完全進入對方的心理情境、真正了解對方心中的想法。同理心很難得,你我都很少為別人提供或接受別人的同理心。根據羅傑斯的說法,我們通常只會提供另一種完全不同的同理心:「我完全知道你的問題出在哪裡。」因此,真正有效的思維模式是「我努力了解你」,以便我能完全掌握你的心、你的腦,以及你靈魂深處的想法,而非藉此來論斷你。只有在完全真誠的彼此理解之中,創新的想法才有可能自由蓬勃發展。

我們必須先滿足前三項條件,才有可能進入第四個階段,也唯有此時,我們才能夠一起學習、成長,獲得真正的、雙方都未曾預見的「雙贏」方案。「我與你發揮綜效」只有在我能夠真誠、積極地關注你和我自己,而且真正了解你心中、腦中的意念時,才有可能發生。「我與你發揮綜效」只有在我跨越所謂的「貧乏心態」(scarcity mind-set)—這件事只有兩種解決方式,一種是對的,另一種則是錯的—的情況下,才有可能發生。「我與你發揮綜效」只有在我接受了「富足心態」(abundance mind-set)—未來有無限可能,到處都充滿你我從未想過、可以讓我們受益無窮、精采,而且創意十足的可能性—的情況下,才會發生。

書籍資料

書名:第3選擇:解決人生所有難題的關鍵思維
作者:史蒂芬.柯維(Stephen R. Covey)
譯者:姜雪影
發行日期:2013年01月30日
出版社:天下文化

史蒂芬.柯維 Stephen R. Covey

哈佛大學企管碩士,楊百翰大學博士。他是富蘭克林柯維公司創始人之一,曾協助眾多企業、教育單位與政府機關訓練領導人才。柯維博士曾被《時代》(Time)雜誌譽為「人類潛能的導師」,並入選為全美二十五位最有影響力的人物之一。在成功學、領導理論、家庭與人際關係等領域,夙負盛名。      

柯維一生致力於向大眾證明,在深刻且直接的引導下,每個人都能主掌自己的命運。身為國際上備受尊崇的領導權威、教授、企業組織顧問,以及作家,柯維的見解已影響上百萬人。柯維的著作在全球已售出2000萬冊,翻譯成38種語言。《與成功有約》一書,更被譽為廿世紀最有影響力的商業書籍之一。其他重要著作包括:《第8個習慣》、《7個習慣教出優秀的孩子》、《與領導有約》、《與時間有約》等等(以上均由天下文化出版)。

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