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大老闆問明年目標,為何不該急著據實以告?
- 在回答上司問題時,應避免急於回應,這可能會顯得你欠缺深思熟慮。
- 在回應前,應著重傾聽和理解上司在意的部分,避免誤解,並讓對方感受到你的支持與溝通誠意。
- 與高層互動時,重點在於參與決策討論,而非一味承諾做得到,這時要展現出理性分析及謹慎的態度。
想像一下,你身處在大型跨國會議現場,與集團的大老闆、分布全球各地的不同事業群,一起討論未來的關鍵發展策略,同時必須拍板最終預算金額,並承諾全年業績數字。
氣氛很肅殺,不只是因為CEO連珠炮似的提問,各國市場負責人也露出愁眉苦臉、舉棋不定的樣子,你緊盯著團隊交付到自己手中的數字,離預設目標還有一段距離,誰都不想出頭當最先畫押或背書的那一個。
但CEO還是丟出必須出聲回答的問題:「誰要先來發表一下自己的看法?」1分鐘過去了,空氣彷彿凍結,連呼吸都感覺刺痛⋯⋯。
上述情境,是伯樂老闆在向我面授管理和溝通心法時所列舉的例子,真實重現集團每年制定目標與預算的肅殺時刻。其實,CEO在會議中場拋出的提問,本意不在探詢,而是企圖讓各國先亮出底牌。
伯樂老闆將這個題目原封不動拿來考我,「Landy,你今天就是台灣總經理,你要怎麼回答這個題目?」
我陷入苦思,拿出團隊鉅細靡遺的分析當基礎,然後言簡意賅說我們會努力,但目前合理的業績數字是多少;另一種回應是先展現捨我其誰的魄力,一口吞下目標數字,若發現落差時再想辦法彌平。
伯樂老闆搖搖頭,「你一向很有行動力,這是你的強項,也是你最大的弱勢。」
我隱約明白當中的意思,這幾年也的確為此吃過不少苦頭。不過,CEO攻勢凌厲,不表明行動力、表達出「can do」的意願,能過關嗎?
「老闆您是怎麼回答的呢?」我很好奇他的策略。台灣最後獲得合理的年度業績目標,沒有失真、灌水,而是正確的反映出市場的規模與需求。
「我等了3分鐘,還是沒人表態,我就做了一個小總結。和CEO說,從上半場的提問裡,我聽到幾個他在意的癥結點。我很抱歉讓他這麼擔心。所以,針對這些癥結點,我會帶回去和團隊再討論,盡快提出我們的預估觀點。」
啊?就這樣?這不就是媒體應對話術的實問虛答嗎?CEO能埋單嗎?
伯樂老闆語重心長的告訴我,我們時常把「回應」的價值,侷限在「反應」的快慢上,覺得即時反應,才能凸顯我們對於此事的在意程度,並讓對方看見我們的專業實力。
真的是這樣嗎?伯樂老闆說,「你剛剛雖然回答得很快,但答案的品質都不到位。我只聽到,你會努力、不過目標很有可能達不到。或是你先說好,然後中途告訴我,還是做不到。」
所以,在向上管理的溝通過程中,重點不是「承諾」,而是確實的「聽」,並確保你有「聽懂」。這才能讓你的建議和觀點,被CEO認真接納及看待。
「有時回應得太快,只會彰顯你過於急切、不夠深思熟慮,連帶降低回應的品質。這讓你得不到應有的尊重。記得,要讓與你共事的主事者和團隊了解,你需要時間確認、消化問題,以及思考問題該怎麼解決,而不是每一次都需要在當下做出回應。」
這是伯樂老闆多年來對我的觀察,也是他對我言之諄諄的叮嚀,正式回應之前,一定先複述問題、釐清問題,確認老闆和你沒有雞同鴨講。
最重要的一個認知是,對於拋出提問和需求的人而言,他們期待的,不一定是由你全盤提出解決方案。而是他們知道,你是可以一起討論、共同做出決策參考的對象。
在即將進入新工作之際,我會謹記在心,我的「回應」不僅只看重反應、也不急於全盤答應,而是代表完全的「傾聽」和「同理」。秉持開放的態度,重新看待和消化問題,做出最適切的決策。
責任編輯:陳瑋鴻
核稿編輯:倪旻勤
職場裡的人類圖
資深傳播人,準人類圖分析師。在公關行業謀生,歷經代理商、客戶主,本土與外商的職場修羅,遍遊消費、電信、醫療、遊戲、保健等產業江湖。
江湖之外,仍未忘情作家夢,以文心藍為筆名,出版首本著作「不辜負自己,就是最好的人生」。並於中年後半,以實踐人類圖開展全新支線,期待結合所學所見,刻劃職場遊歷作為借鑒,鼓舞每位工作者,忠於本我、適得其所。
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