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得第三名、得第二名,哪個比較快樂?選前者的人,較容易有「正確的失敗觀」
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職場 | 心靈成長

得第三名、得第二名,哪個比較快樂?選前者的人,較容易有「正確的失敗觀」

得第三名、得第二名,哪個比較快樂?選前者的人,較容易有「正確的失敗觀」
銀牌得主會因為沒有獲得金牌而失望,他們認為自己的表現,用金牌標準來看就是失敗的。 (來源:Dreamstime/典匠影像)
撰文者:艾美.艾德蒙森
精選書摘 2024.05.27
摘要
  1. 大多數的人,從小就養成逃避責備的習慣,因為我們厭惡失敗。
  2. 當你不承認失敗的存在,就容易使小失敗變成大失敗。看不見失敗所在,就無法獲得幫助,也讓你成為一個容易迅速論斷他人的失敗的人。
  3. 在運動賽事中,銅牌得主比銀牌得主更快樂,因為他們重新架構了失敗,認為獲得獎牌是成功;這種思維方式能讓人們能正面看待失敗,並從中學習和成長,繼續建立更健康的失敗觀。

對失敗的厭惡是真實存在的。理性上 ,我們知道每個人都會犯錯;我們知道這個世界很複雜,即使盡力而為,事情還是會出錯;我們知道,如果沒有達成目標,我們應該原諒自己(和他人)。但在大多數家庭、組織和文化中,失敗和過失是密不可分的。

最近,一位在荷蘭的朋友給我講了一個故事,突顯逃避責備是多麼普遍的行為,而且這種推卸責任的習慣很早就已養成。桑德的小車需要修理,修車廠車庫借給了他一輛大型BMW。在開車回修車廠還車的路上 ,桑德送孩子們去上學。

人會本能逃避責備

他先把老大送到學校,接著把3歲的孩子送到托兒所。匆忙中,桑德開著車穿過一條狹窄的街道,因為人行道上停滿了汽車,街道變得更加狹窄。突然,砰的一聲!BMW的副駕駛座後照鏡撞到路邊的汽車,孩子當時坐在同一側的後座。不到1秒鐘,孩子就被嚇到,抬頭喊道:「爸爸,我什麼都沒做!」

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我們可能會覺得很好笑,後座的3歲孩子不可能要對汽車外後視鏡的損壞負責。顯然,他逃避責備的本能超越了他犯錯的可能性。然而這個故事說明,我們逃避責備的本能是多麼根深蒂固。即使風險很低,逃避責備的本能也會阻礙學習,而且這種情況在童年時期就已經開始存在。

達特茅斯學院(Dartmouth College)教授芬克爾斯坦(Sydney Finkelstein)研究了50多家公司的重大失敗案例,他發現,與權力較小的人相比,管理層級較高的人更有可能將責任歸咎於自身以外的因素。

說也奇怪,那些權力最大的人似乎覺得自己的控制能力最少。美國總統杜魯門所宣揚的 「一切責任在我」的思想就到此為止。

諷刺的是,我們對失敗的厭惡反而會讓我們更容易經歷失敗。當我們不承認或指出小失敗時,就會讓它們變成更大的失敗。如果你拖延告訴老闆一個可能會打亂關鍵專案的問題時,或是錯過客戶的重要截止日期,你就會把可能可以解決的小問題,變成更大、更嚴重的失敗。

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同樣 ,在我們的生活中,當我們不承認自己正在掙扎時,我們就得不到所需的幫助。我們對失敗的厭惡,也讓我們在別人失敗時,容易感到如釋重負。我們立刻慶幸失敗的不是自己,我們可能會自然而然的體驗到一種優越感,雖然這種感覺稍縱即逝。更糟糕的是,我們會很快論斷別人的失敗。當我在哈佛商學院課堂上講授重大失敗的深入個案分析時,例如,NASA兩次失敗太空梭任務中的一次任務,三分之一的學生表達了憤怒,有時甚至是憤慨,因為「NASA竟然讓這些失敗發生」。

怎麼預防無法追根溯源的「複雜型失敗」

感到憤怒和責備是人之常情,但這並不是幫助我們避免失敗和從中吸取教訓的策略。NASA太空梭計畫中的複雜型失敗讓我和我的學生很感興趣,我試圖利用它們來幫助我們這些不是火箭科學家的人,或者不是大型、複雜、高風險業務的管理者,保持開放的心態,並盡可能謙虛的面對NASA面臨的挑戰,從中學習如何在自己的生活中避免某些類型的失敗。

避免複雜型失敗的最重要策略之一,就是強調在家庭、團隊或組織中偏向公開、快速的表達意見。換句話說,在一件小事像滾雪球一樣發展成更大的失敗之前,讓人們在心理上覺得可以安全的坦誠相見。我研究過的許多大型組織失敗案例中,如果人們能夠更早說出他們初生的擔憂 ,那麼這些失敗本來是可以避免的。

奇怪的是,無論是小失敗還是大失敗,我們都會感到厭惡。我們想要自我感覺良好(當然這也是心理健康的一個重要因素),我們也想要有所成就。並不是只懸壺濟世、雄心勃勃的外科醫生才抱有這樣的希望。我們希望我們的孩子能上大學,希望節日永遠快樂。但事實上,我們會說一些令自己後悔的話,公司和產品會失敗,孩子會不順遂,節日會有衝突和失望。仔細審視我們的失敗會讓人情緒不愉快,也會打擊我們的白尊心。如果放任事情不管 ,我們會加速或完全回避失敗分析。

我還記得在高中籃球隊落選時感到的羞辱。選拔賽的隔天,教練貼出一張紙,上面有兩份名單。左邊是被球隊錄取的人的所有名字,其中有很多是我的朋友和同學。右邊則是那些嘗試徵選但失敗者的名單,名單上只有一個名字:我。這讓我很尷尬,我不想去分析自己為什麼會落選,當然也不想沉浸在這種不愉快的情緒中。我並不是覺得自己技術特別高超,但作為唯一被拒絕的人,我很受傷。當然,我並沒有因為未入選就一蹶不振,但我也沒有花太多時間從此事中學習。

一般來說,運動員相對可以深刻理解失敗與成功之間的關係。正如加拿大冰球巨星格雷茨基(Wayne Gretzky)的名言:「如果你不投籃,失誤的機率是百分百。」體育訓練和比賽自然需要接受多次失敗,並從中學習,這是掌握技巧的一部分。足球明星、奥運會金牌得主溫巴赫(Abby Wambach)指出,失敗意味著你「參與其中」。在紐約巴納德學院(Barnard College)2018年畢業典禮演講中,溫巴赫勸告畢業生將失敗當作「燃料」,她解釋說,失敗「並不值得羞愧,而是一種動力。失敗是你生命中辛烷值最高的燃料。」

然而,令人驚訝且具有啟發性的是,一項研究發現,在奧運會獲得第三名的銅牌得主似乎比獲得第二名的銀牌得主更快樂、更不容易感到失敗的痛苦。為什麼研究中獲得銀牌的奧運選手會感覺自己失敗,而獲得銅牌的選手卻覺得自己成功呢?

重新建構對失敗的認識

心理學家認為,這是「反事實思維」(counterfactual thinking)——人類傾向於用「如果」或「如果我當時⋯⋯就不會有這樣的結果」來描述事件。銀牌得主因為沒有獲得金牌而失望,他們認為自己的表現,相對於贏得金牌來說是失敗的。而獲得第三名的選手認為這個結果是成功的——他們在奥運會上獲得獎牌!他們清楚的意識到,自己很可能會錯過光榮的登上奧運會頒獎台的機會,根本無法帶著獎牌回家。

銅牌得主會重新架構他們的結果:從失利到收穫。這種簡單並有科學根據的思考框架,給了他們快樂,而不是遺憾。我們如何框架或重新架構失敗,與我們是否能好好接受失敗有很大關係。重新架構失敗是一種提高生活品質的技能,可以幫助我們克服對失敗本能的厭惡。

首先,我們要願意審視自己。不是進行包羅廣泛的自我批評,也不是列舉自己的個人缺點,而是更加意識到人類普遍的天性源於我們的思考方式,並因我們社會化的方式而變得更加複雜。這與反芻式思考(一種無益的重複消極思維過程)或自虐無關,但這可能意味著要審視一下自己的一些特殊習慣。如果不這樣做,我們就很難去嘗試那些幫助我們以不同的方式思考和行動的實務做法。

臨床心理學研究指出 ,生活中的失敗會引發情緒困擾、焦慮,甚至抑鬱。然而,有些人比其他人的恢復能力更強。是什麼讓他們與眾不同呢?首先,他們比較不會是完美主義者,不太可能用不切實際的標準來要求自己。如果你期望把每件事都做得盡善盡美,或者赢得每場比賽,那麼當目標沒有達到時,你會感到失望,甚至痛苦。

相反的,如果你期望盡力而為,接受自己可能無法實現所有願望的事實,那麼你就有可能與失敗建立一種更加平衡和健康的關係。

其次,與焦慮或抑鬱的人相比,恢復能力強的人對事件會做出更正向的歸因。他們向自己解釋失敗的方式是平衡且現實的 ,而不會誇大、帶有羞恥感。如果你把沒有得到你想要的工作機會,歸因於競爭激烈的求職者群體或公司特殊的偏好,那麼你更有可能從失望中恢復過來,而不是覺得「我就是不夠好」。

*本文摘自天下雜誌出版《正確犯錯》

書籍簡介

艾美.艾德蒙森(Amy Edmondson )

  哈佛商學院諾華領導力和管理學教授(Novartis Professor of Leadership and Management)。1990年代中期,艾德蒙森參與一項跨學科的研究,發現成員的心理安全感對組織管理成效至關重要,其後二十多年,全心投入相關主題,橫跨商業、醫療、教育等領域,使得心理安全感一躍成為現代管理學研究的焦點,成為心理安全感概念的先驅。

  2011年起,艾德蒙森獲列「Thinkers50」兩年評選一次的全球管理思想家排行榜,受到矚目,2021年更榮膺Thinkers50第一名,並獲得2019年度突破創意獎和2017年度人才獎。2019年,她在《人力資源雜誌》(HR Magazine)評選的「人力資源領域最具影響力的20位國際思想家」中名列首位。

  艾德蒙森的教學與寫作主要針對領導力、團隊與組織學習,研究成果刊登在《哈佛商業評論》、《加州管理評論》、《行政科學季刊》和《美國管理學院學報》,她還為《華爾街日報》、《紐約時報》、《華盛頓郵報》、《金融時報》、《今日心理學》、《快速企業》(Fast Company)和《策略與商業》(strategy+business)等財經媒體撰稿,或受邀專訪。

  前作《心理安全感的力量》已出版15種語言譯作,另著有《組隊合作》(Teaming)與《團隊合作帶動創新》(Teaming to Innovate),她在TED大會的演講影片「如何將一群陌生人變成一個團隊」超過300多萬人次觀看。


責任編輯:陳柏燕
核稿編輯:湯明潔

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