入職不到10年的菜鳥，怎麼說服主管？這張「關鍵人物埋單矩陣表」存起來

有抱負的人面對的一大挑戰，就是如何把自己的想法與概念，傳達給有權、有資源、有能力實行的人。假設你在一家大企業任職，有個新的想法要提供給高層。或者，你可能是位創業家，要對潛在投資人簡報；你也可能是名教練，要和同儕分享新的訓練方法。挑戰都一樣，但結果會如何，則取決於4件事：

1. 想法本身的品質。
2. 想法是否務實，可以實行。
3. 對於目前的行為、方式造成多大的挑戰。
4. 時機點，這又視組織內部的政治或財務狀況而定。

對我來說，還有一個無法逃避的重要因素：對群眾提出想法的人，具備足夠的產業經歷。

評估你的想法是否可行

在職場裡，總有某些讓人不喜歡，但必須遵守的既存現實。其中之一是經驗通常可以帶來地位，地位又帶來權力。

急躁的人會挑戰這一點。但即使才華再怎麼出眾，也必須融入企業和社會的體系架構。有些人對於自己的想法滿懷熱情，傾向於以管窺天，不太理解為什麼其他人抱持著與他們相反的觀點。

當他們試圖不計代價把自己的想法變成現實時，會向外尋求認同他們的任何利害關係人，通常還會貶低不支持他們的人。對於他們身邊的人來說，這是很不討喜的取向，但他們不在乎。

我要說的重點是，在你去推銷某個概念前，你必須先評估自己的立場，你的立場會影響你成功的機率。

在你進行交流之前，就要先調整你的期望和準備。在這種情境下設定符合現實的期望，這不是要挫你的氣勢，或讓你沒有動機去做。

在我的職業生涯中，尤其在早期階段，當別人不接受我的想法時，我會沮喪萬分，我覺得不受尊重、沒有人支持，根本沒有人聽進我說的話。同樣的，現實只不過是我身邊的人都比我有經驗，他們通常要不是親身試過這些概念，知道這麼做以前沒用、以後也不會有用，要不然就是已經找到可以順利解決問題的方法。否則，他們會樂見出色的新想法。

但不管是哪一種，其實都不應該影響我對自己的看法。現在我可以很簡單就說出這種話，但願在你評估這樣的過程後，你也會有不同的感受。

現在讓我來介紹一套架構，我認為這可以幫助你處理，當你尋求有力人士協助時隨之而來的困境與機會，並且讓組織裡各個層級的人都接受你的概念。

職涯不同階段的埋單矩陣

這是以我在事業不同發展階段的經驗為依據，設計出的埋單矩陣，幫助你去思考：當你要推銷你的想法時，需要和誰談、又該影響哪些人。

你可能會很驚訝的發現，原來職級越高不見得越有用。重點是要讓與你同層級，或是你團隊中的成員接受你的想法、然後落實它。有時候，高階管理人員並不理解下面層級在執行時的現實面，導致下面的人無法實行他們核可的概念。

重點不是能不能通過審核，努力提高順利執行的機率也很重要。這也就是我們說要在組織裡讓人「埋單」的真實意義。

在埋單矩陣裡，我分成3個職涯階段：任職0到10年的入門階段的新手；任職10到20年的中階管理層的專家；任職20年以上的高階管理層或具影響力人士。

矩陣左欄表示的是提出概念者屬於哪一個層級，上方的橫列是試圖要說服對象的層級，不同深淺的陰影則代表群眾接受提出者意見的機率。 

處於入門階段，如何贏得他人的支持？

當你還是入門階段的新手，和你同層級的同事也大多沒有經驗、相關知識不多。要影響他們不是不可能，但不保證一定能成功。所以你要做好準備，你要讓他們埋單、接受你的想法，只有中等成功機會。

至於中階管理層，你能預期說服的成功率很低。你的想法要能贏得他們的心，一定要提出無可辯駁的證據，也必須是絕對出色的構想。多數時候，也必須將「會對日常業務的干擾」降到最低，而且很容易執行。

當入門階段的員工有機會向高階管理層做簡報，成功機率是最低的，但完全不讓人意外。唯有當有影響力的人，針對他們少有經驗的特定議題尋求意見時，才有可能成功。比方說產業中出現的新科技；又或者，如果新手提問的方式正確，讓有力人士認為那是自己的想法，也有可能成功。

處於中階管理階層，如何讓別人埋單？

成為專家的中階經理人，顯然對於新手階層的員工很有影響力。面對下屬時，雖然不太需要提出證據或理由，但中階經理人仍須扮演導師的角色，說明他們做出決策的背後理由。就算下屬非常可能埋單，並執行後續的工作，但這些入門階段的員工，可能會對應該怎麼做事有自己的想法。

如果來到同為中階經理人的層級，就很有可能面臨自尊衝突的問題。雙方都有自己的盤算，都認為自己知道怎麼做才是正確的決定。

在這個階段，如果你採取的立場與組織內部的非正式立場相近，就有可能勝出。或是你具備一定程度的相關專業，勝算也比較大。在這種情況下，只有中等機會能成功讓對方埋單。

當中階經理人對高階管理層提出構想，主要取決於以下3個因素：

1. 雙方的關係：大家常會覺得私人關係與公事不應相關，但是在工作上合得來的人會產生影響，有助於讓對方接受，在這種情況下尤其明顯。
2. 信任：這位「專家」過去提出的構想有多少到最後真的成功了？
3. 證據：在這種情況下，要提任何構想，證據都非常重要。

就是因為這樣，中階經理人在提出構想時，可以期待自己的構想有中到高的機率會被普遍採納。 

身為高階管理層，如何達成協議並落實下去？

顯而易見的，高階管理層可以預期別人會埋單。當然，這是自主性最高的情境。但高階管理層會有意瞭解專家的回饋意見，尤其是詢問組織受到哪些影響，中階經理人對這方面，會比第一線工作人員更有感。

最後要提的是，當提出概念的一方，與接收的對象都是富有影響力的人，他們聚在一起「應該」是最純粹的決策形式。這群人非常理解自己的領域，也懂得秉持客觀的態度進行討論。但，這只是理論上。這些人多半自尊心最強，因此彼此妥協的機會很可能是最低的。

總結以上，不論是哪一種情境與層級，最重要的因素都是要先做計畫。請自問以下這些問題：

• 「我希望自己如何面對這種情況？」
• 「我希望別人如何看待我處理這件事？」
• 「哪種方法能讓我最有機會成功、而且還能得到互利的結果，讓雙方當事人到最後都覺得很圓滿？」

書籍簡介

《慢行致勝：12個創造穩定成功的秘訣》

作者： 麥特．利投 Matt Little
出版社：聯經出版公司
出版日期：2023/08/24

作者簡介
麥特‧利投（Matt Little）

在精英級別的網球比賽中擔任體能教練超過十五年，並在網球巨星安迪‧莫瑞(Sir Andy Murray)的團隊中擔任不可或缺的一員長達12年，是安迪‧莫瑞在2016年贏得奧運金牌、溫布頓網球賽冠軍並成為世界第一的重要推手。

他是國際知名的培訓名師，並持續公開演講，談青年發展及體能訓練。

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤