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用主管思維做事，才能避免瞎忙做白工⋯如何辦到？

把主管當成你最重要的客戶之一，再去分析他的偏好、習慣，才能做好向上管理。 (來源：Dreamstime)

撰文者：季益祥、高利剛

精選書摘 2023.03.06

摘要

1.把主管當作你最重要的「客戶」之一，仔細分析、瞭解這位「客戶」的需求。因為很大程度上，主管的目標代表公司的目標，主管的需求代表你的工作要求。

2.重點是瞭解主管的以下3個需求：他對員工有什麼期待？他在業務上有什麼需求？他對個人有什麼要求？

3.當你在工作上的思考深度已經超過主管原本的期待，你將不再僅僅是一名下屬，而是成為主管的合作者，主管將與你討論、協商解決問題的辦法。

「客戶需要什麼就給他什麼。」相信大家對這句話不陌生。現實生活中，其實很多人都是你的「客戶」，像是你的主管。與之相反，你也可以設定目標成為主管的「客戶」，成為他心中不可或缺的人才。

先講一個身邊朋友的故事：

石老闆是個地產商，有次帶銷售部小白去應酬。小白算是一個老實聽話的辦事人員。這一桌上有好幾個朋友，以及朋友的朋友。其中有一個供應商的親戚A，過來敬酒套交情，說看上石老闆的房地產，想買房子，希望能給個優惠。

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找石老闆要優惠的人太多了，很多時候根本無法滿足，但在酒席上，當著眾人的面，石老闆不好意思推辭，就說：「沒問題，這事你回頭找小白替你辦就行。」其實石老闆這個說法只是一個委婉的推辭，他心想，回頭你去找小白，小白也沒那個許可權啊。再來找自己的話，他可以推託，你看中的熱門房型沒了，只能改訂其他房型。

第二天，石老闆發現小白一天都不在。一問，小白說：「老闆，你昨天讓我幫那個客戶辦的事，我去幫他辦了呀。」石老闆氣急敗壞的罵他：「蠢貨！酒席上的話能當真嗎？你有這個許可權嗎？虧的錢是你掏腰包嗎？」

沒多久，小白就被炒掉了。他是不是很冤？其實細想，小白不冤。小白心裡只把客戶當客戶，沒把主管當「客戶」。首先該瞭解的是能決定他職位和薪水的主管。因為不瞭解客戶，你頂多沒訂單、沒業績；不瞭解你主管的需求，遇到問題就直接被炒掉了，是不是很不划算？

把主管當客戶

把主管當成你最重要的「客戶」之一，仔細研究這位「客戶」，分析、瞭解他的需求。因為很大程度上，主管的目標代表公司的目標，主管的需求代表你的工作要求。

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具體繪製方法是，透過接觸蒐集資訊，並進行標籤化和量化管理。日積月累，便可形成清晰的顧客輪廓。對於主管這位「客戶」來說，我們也可以用這種方法來瞭解他：

標籤化：說明主管對某些行為、觀念、作法的興趣、偏好、需求等。

量化：標識主管的偏好程度，也代表主管的需求度。

這些都可以藉由平時觀察、側面瞭解總結得出。

重點是瞭解主管的以下3個需求：

他對員工有什麼期待？
他在業務上有什麼需求？
他對個人有什麼要求？

掌握主管的3個需求

瞭解這些點，你做的事情就不會偏離主管的期待。當你和主管保持一致方向，意味著你有機會管理這個獨特的「資源」，助力自己的職業提升。

接下來，我們就詳細解釋一下這3種需求。

1.主管對員工的期待

做為一個主管，首先他要是一個樂隊指揮，充分發揮每個人的特長，共同完成一首協奏曲；同時他又要是一個教育者、訓練家，把自己的每個下屬都帶上路；隨著組織結構的扁平化，部分工作的模糊化，他還得是一個設計師，為每個下屬規劃工作。

在這樣不堪重負的情況下，一個成熟的下屬，要做好自己領域裡的各項工作，不讓主管操心，從而讓主管專心的去享受指揮的樂趣。但只有這樣還是不夠的，下屬還要主動的去開拓自己的領域，找事情做，從而實現自我管理。

這樣不僅在執行，甚至在規劃上，都能徹底讓主管對自己所負責的領域放心了。這樣的員工就不再是單純的執行工具，而是為主管守住一片陣地，為他建立一個可以信賴的堡壘。

這裡，我們為主管對員工的期待部分提供3個參考標籤，分別是執行、思考、忠誠。大部分主管對下屬都有以上3點期待，但根據主管的風格不同，比重也將有所不同。你也可以藉由主管平時批評什麼、鼓勵什麼，就能區分出他看重哪一種。

2.主管的業務需求

主管的業務需求，是綜合考慮組織、部門、個人等多層次需求的結果。瞭解主管的業務需求，你需要仔細琢磨這個工作任務對主管意味著什麼。

我們一起來看個例子：

陳丹是一個專案的負責人，嚴謹敬業，頗得部門主管的賞識，這一次卻連吃2個大虧。快年底了，整個部門的任務完成得很好，做為專案負責人，陳丹先斬後奏接下了一個新專案。他對主管彙報工作的時候說：「年底之前保證可以提前完成任務，新單子可以用趕進度擠出來的這些時間來完成，這樣我們部門的績效肯定是一流的了。」

這等於是2個任務，工作量很大。陳丹已經想好了怎麼應對，大不了再加加班。他以為這下主管一定十分高興，會在年終獎金上重重講賞。沒想到主管卻不高興，輕描淡寫的說：「你做那麼快有必要嗎？要注意品質啊！」而當聽到陳丹接了新專案時，主管甚至勃然大怒：「誰讓你自作主張的？」陳丹很納悶，超額完成任務，主管為什麼反而生氣？

大多數情況下，主管會因為你比預期提前完成任務而高興。但有時候，你比預期更快的完成任務，也可能招致主管的負面評價。這是為什麼呢？原因就在於你沒有完全瞭解主管真正的需求。

站在主管的角度，主管可能猜想，這麼快就完成了專案，品質是不是降低了？若今年因為勉強拿更多任務而提高業績，那明年的工作目標是不是要變得更高？

在這裡，陳丹和她的主管對KPI的理解不同，需求也不一樣。主管的看到的事情比較長遠、考量的利益也不同。

所以，想要準確領會主管的意圖、瞭解他的真正需求，就必須站到與主管同樣的高度和角度思考問題，力求做到與主管同步思考、甚至超前思維，不能局限於自己的年齡和職務去考慮問題。把握事件的全局，圍繞整體工作的思維、重點、困境，去體會主管的意圖。也就是要超越自己的職位，去思考主管要你做的事。

同樣也提供3個標籤給你參考：品質、速度、數量。

當然，你依然可以根據實際情況，增加一些主管注重的標籤。

3.主管的個人要求

和你一樣，主管一定也有自己的職業規劃、「野心」，以及職業競爭。主管面對的競爭可能比你面對的更為殘酷，因此主管對個人的工作能力和團隊成果都有自己的要求。

主管對個人的職業規劃和未來目標，也會體現在他的工作日常中。主管最羡慕什麼人？最羡慕什麼公司？最常拿誰做榜樣？經常批評什麼？獎勵什麼？從這些地方可以瞭解到主管對自己、對團隊的要求。對此，參考標籤將是：野心、責任、尊重。

當你的工作上的思考深度超越主管原本期待，將是雙贏局面

你可以在日常觀察中，為你的主管選出符合他的個人標籤，並將此做為你的工作參考。

把主管當成你最重要的「客戶」，仔細研究這位「客戶」，來繪製你的「顧客輪廓」。

重點是瞭解主管對員工有什麼期待、在業務上有什麼需求、對個人有什麼要求。瞭解這些，將有助於你準確理解主管每一個指令背後的真實意圖和需求，避免犯錯。你要記住，這些需求將是對你和工作的要求。如果有一天，你開始對部門的重要工作這樣建議：「我認為這個工作應該這樣做，因為⋯⋯」如果有一天，主管提醒你要注意某某問題，你回答：「我已經查過了，情況是⋯⋯」那麼要恭喜你，你在工作上的思考深度已經超過主管原本的期待，和他一樣也能成為一名思想者。

從此以後，你將不再僅僅是一名下屬，你已經是所在領域的專家了，主管將與你討論、協商解決問題的辦法，你成為主管的合作者。合作者主管是追求雙贏的，因為你也有資源與他進行交換，這就是管理主管的最高境界。