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好市多亞太區總裁張嗣漢:教練的價值是「策略」,教練不可能上場去打球,一定要讓他的球員去打!
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職場 | 創業心法

好市多亞太區總裁張嗣漢:教練的價值是「策略」,教練不可能上場去打球,一定要讓他的球員去打!

好市多亞太區總裁張嗣漢:教練的價值是「策略」,教練不可能上場去打球,一定要讓他的球員去打!
商周CEO學院邀請好市多亞太區總裁張嗣漢擔任「逆境領導」客座教授,會後他送每位同學一本簽名書,除了大合照,每位同學又要求與他個人單獨合照,場面非常歡樂。 (攝影者:李盈穎)
撰文者:李盈穎
摘要

好市多亞太區總裁張嗣漢,應商周CEO學院「逆領領導南部專班」邀請在國賓飯店開講,他在1995年被Costco派任至台灣展店,從兩名員工開始,目前已有14家賣場,會員人數超過350萬人,續卡率全球90%,台灣竟高達95%;全球Costco八百多個賣場業績排行榜上前五名,台灣賣場占了三席!

2015年Costco總公司因此將亞洲區總部設在台灣,由張嗣漢掌管台灣、日本、韓國、中國等58家賣場。2019年8月他前進上海閔行,開店前會員申辦人數打破了全球紀錄,開店當天八點半消費者蜂擁而入,賣場內寸步難行,堪比「春運現場」,下午一點就必須暫停營業。

即使今日有這樣的成績,張嗣漢回想起在台灣開店前五年的逆境,仍如數家珍,當年如何在堅持收會費、不打廣告的情況下展店;如何熬過店員比顧客多、每小時入店不到10人、生鮮食材到最後都得倒掉;如何在虧損情況下月月飛美國報告業績慘況……課程現場由商周集團總經理朱紀中訪談,以下是精采內容摘錄:

商周集團總經理朱紀中問(以下簡稱問):好市多的第一家店在高雄中華路上,前面五年、也就是1825天都處於虧損,那是怎麼堅持下去的?什麼時候該退場,當時有想過這件事嗎?

好市多亞太區總裁張嗣漢答(以下簡稱答): Costco是一個國際公司,第一家店業績不好,總公司鼓勵我們要有耐心,他們說這是一個「過程」,早晚消費者、市場會了解我們的價值在哪裡,需要時間,但我們不會改變我們的理念、經營模式,這個不能改。為什麼呢?你一改,就是英文裡面說的「a moving target」,變成你永遠沒有一個定位。

你今年是零售、明年是批發、後年是批發零售,就變成會員沒有辦法了解你。你可以看到很多企業剛開始,做得馬馬虎虎或是做得不成功,它維持它的原則,到最後消費者就了解它的價值在哪裡。

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譬如我們,我們一定要收會員費,這個會員費不是放在我們口袋,這個費用讓我們降低營運成本、讓我們商品的毛利不需要拉得很高。然而,你不曉得多少人跟我講說「我們台灣人就是不喜歡付這個會員費去消費!」那我們寧可撤、寧可不要在台灣做生意,我們絕對不會取消我們的會員費。沒有會員費我們沒有辦法把我們的成本壓得那麼低。成本沒有壓得那麼低,我們的零售價就沒有競爭力了,所以我們一定要這個會員費,早晚就變成大家了解會員費有那個價值。

的確,一開始開在高雄,我們是美商、會員制、收會費,推廣這個觀念花了差不多五年時間,真的很辛苦,在賠錢的時間裡,每一塊錢、每一分錢都要看得很細;也因為在賠錢,要更努力把自己的定位弄得很清楚,那段時間真的學到很多。

問:你剛才有提到好市多經營的3D原則,前兩個是「define(定位)、differentiation(差異化)」,第三個是「discipline(紀律)」,我認為華人做這個特別難。為什麼?因為你剛才也提到,你的幹部也會給你建議說「我們先不要收會費,以後再收」,台灣人很會變通、彈性大,到底彈性跟紀律你怎麼去做區分?

另外我也要問,五年都在虧損,一年或者五個月,大家也許都還可以忍受,可是五年呢!?每一年,你都要被總公司檢討你的營運報告、每一年都要告訴大家還是沒賺錢,你旁邊的人一定會越講越大聲,甚至你身邊的幹部可能都開始懷疑你,你怎麼去discipline、堅持到底?

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答:五年有賠錢,可是有在進步,一年比一年好,一年比一年賠得少。其他國家開了很多年也有還在賠的,我們真的和一般零售業不一樣。至於員工,就要不停的教育他們,不停的告訴他們。加上,我們企業的歷史很長,剛開始美國那個Price Club也是快關門了,但他們還是維持下來(編按:COSTCO前身是Price Club,會員制倉儲賣場的公司),所以,我們的歷史足以讓我們一直不斷告訴員工,「這是對的」,請他們再給我們一段時間。

問:那再請教,看你的團隊都是跟著你二十幾年的,你是怎麼調團隊的?怎麼當他們的教練?

答:沒錯,我在公司裡就是當一個教練,我今天不可能比我的財務長更了解財務、我不可能比我的採購處長更了解採購,所以我就放手讓他們去做,我非常相信授權。

我今天請你來公司,給你那麼高的薪水,我一定要放手讓你去做你的工作。一個教練不可能上場去打球,一定要讓他的球員去打。教練的價值是「策略」、「大家打的方向正不正確」,這是教練、主管最大的責任

問:可是台灣的老闆有一個麻煩,叫「事必躬親」,他都不太相信別人。可是我感覺你很相信別人的專業,你是因為球隊的訓練可以讓你有這種相信嗎?最後負責任的是你啊!

答:今天不要怕你員工做錯事情,不要怕。因為這也是一個學習,我們叫「Learning moment」,學得最多的時間是做錯的事情,比方說一開始高雄店業績很差,我們要怎麼去做業績呢?賣菸,香菸的業績很大,每一天可以結五、六百萬。

我老闆跟我說「Richard你要小心一點喔,因為有些賣菸的盤商,有時候很tricky不老實。」

但是我們那時候需要業績,就賣了,然後有一個會員很好、很乖,每次買差不多三百萬,都很正常。有一天,他忽然買了七百萬,開了一張支票我們就收了,結果跳票了。老闆就跟我講說,你看,我有沒有跟你講過?但是他沒有生氣,因為這是學習,我學到了一個東西,而且學得很深。所以現在我不收支票,我們也不賣菸。

我很感謝這個老闆讓我去做,因為他相信我;所以變成我今天對於我的員工我也相信他,讓他去做,現在學的東西未來可能會避免一個更大的錯誤。所以要相信他們,讓他們去做。

圖說:對談時間非常熱烈,學員們甚至問張嗣漢有關孩子在美國受教育的問題。張嗣漢鼓勵學員,要常常飛去美國參與孩子的賽事。因為他自己小時候的每場球賽,父母都到場邊觀看,不論遠近都在現場,張嗣漢只要一看到父母坐在席間,心就安定了。

圖說:下課時間學員們還是圍住張嗣漢一直問問題,包括要如何才能有機會將產品上架到好市多…

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