職場 | 創業心法
不甘一輩子為公司賣命,該創業嗎?劉潤:想清楚這5件事,勇敢選擇不後悔!
1.創業一定要謀定而後動,有5個創業路上至關重要的問題,值得一遍遍的思考。
2.創業要成功,一定要找到夠痛、引起客戶廣泛共鳴的痛點。除了痛,問題也得夠昂貴,顧客才會願意掏錢買。
3.也要想想看,有多少人和你一樣發現了這個問題?又有多少人和你一樣,有能力解決這個問題?要有稀少性才能活得久。
「沒事千萬別創業。」
這幾年,常聽到一些人吐槽創業。我個人對創業的建議是,謀定而後動。創業路上有很多問題,值得你一遍又一遍的思考,與你分享我的想法。
1.你的痛點真的是能引起共鳴的痛點嗎?
我常收到學員這一類的問題:「我發現了一個用戶的痛點,打算把它轉化成賣點。潤總,你有什麼好建議嗎?」看到這樣的問題,我通常會疑惑一下:你發現的這個痛點,真的能稱得上一個痛點嗎?這個痛點,能引起共鳴嗎?
再大的商業模式,能夠成功往往來自於一個沒有被發現,或是發現了卻沒被解決的普遍難題。
像是徵人這件事,就存在著常見的「資訊不對稱」。當我想要徵一個銷售副總,卻不知道這個能勝任的高人,藏在這世界的哪個角落。因為在人才市場上,有一個潛在的「3:4:3法則」。
30%的人因為各種原因,已經悄悄起了換工作之心,會主動投履歷、找工作。他們之中有優秀人才,也有不少是內部競爭的失敗者。40%的人,他們正在重要崗位上,並對現狀很滿意,他們不會主動看機會,但如果有好機會,也會考慮,這40%的人可能更優秀。還有30%是最高級的人才,因為太有價值,幾乎都被雇主用獎金、股份、合夥人計劃等「金手銬」鎖在重要崗位上,24小時密切看管。
我要找的銷售副總,顯然屬於後70%的範疇,我只能像獵人一樣,翻山越嶺找到他們,苦口婆心說服。這就是獵頭,獵頭試圖解決的,就是「資訊不對稱」的難題。
若找前30%的銷售副總,最差的後果可能只是他在試用期內,沒賣出一件產品。但若找後70%的銷售副總,最差的後果可能是整個策略都癱瘓。策略癱瘓就是一個足以引起共鳴的痛點,這就是一位優秀獵頭的價值。
在4月的直播中,我邀請海底撈自熱火鍋的設計師賈偉。賈偉的一句話,讓我印象非常深刻:「只有像這樣的頂級的痛點,才能引起廣泛的共鳴,才能轉化成商業的賣點。」
2014年,賈偉設計了一款55℃杯。這種杯子很方便,搖晃10下,或是靜置1分鐘,就能實現快速降溫,一年就賣了50億。55℃杯的背後,就是一個頂級的痛點。賈偉說,一個周六的下午,他和父親在家裡陪2個孩子看動畫。小女兒口渴想喝水,他父親跑到廚房倒了一杯剛燒開的熱水,他怕孩子燙到,還特地把杯子放在桌子正中間,這樣小孩子就碰不到。
但是孩子太渴了,站在那張桌子旁,一邊跳、一邊拉那個杯子,結果滿滿的一杯開水全潑在身上了。那個瞬間,賈偉和他父親都傻住了。賈偉說,後來設計出來的55℃杯,正是一位受害者的作品。
淚點、笑點、爽點、萌點,這些都不是痛點。真正的痛點,一定是夠痛,一定能引起廣泛共鳴。
2.你的產品,能解決多貴的問題?
假如你做了一台無人機,成本4萬元,那你會為無人機定多高的售價?6萬、8萬、12萬?其實想定多少都可以,因為定出來的數字就是「價」,但重點是你定的「價」賣得出去嗎?
賣不賣得出去要看你的無人機,能解決多貴的問題。如果你的無人機可以幫人買菜,雖然很實用,但是這個問題不貴,用無人機買菜可能也就只省400元的時間成本。如果無人機可以噴灑農藥,幫農民省掉大量人工呢?這個就很好,我願意花20萬買。
如果無人機還能航拍呢?以前電影的航拍鏡頭,是用直升飛機來拍攝的。直升飛機一天的成本,大約是四十多萬。一部《浴血任務3》,航拍鏡頭用了38天,這就是一千多萬。這個問題更貴,所以12萬的無人機,好萊塢會不會買?別說12萬了,40萬都會買。
無人機,還是那台成本4萬元的無人機。但在一千多萬面前,4萬才能顯得不值一提。這就是「昂貴問題」的價值所在。
2013年,我決定開始做策略諮詢,可是策略諮詢這個領域,有很多可以做的事、有很多細分的市場,我要切入到哪裡?那一年,幾乎所有人都在談轉型。最焦慮、最需要轉型的公司,正是那些在網際網路和行動網路大潮面前不知所措的傳統公司。所以,我選擇傳統企業數位轉型諮詢。除此之外還有一個原因:轉型難題,是極其昂貴的。
一個策略決策的好壞,關乎巨大的利益得失,甚至生死。如果是1億規模的生意,一不小心走了彎路,損失1千萬,好像還好。如果是一年收入1兆的大企業呢?戰略決策失誤帶來的損失,可能是1千億。比起高昂的損失,諮詢費用就顯得便宜了。只有在巨大的量體面前,我們的價值才能像無人機一樣展露無遺。
3.你的能力,具備足夠的稀少性嗎?
找到一個又痛又貴的問題還沒完,再想想有多少人和你一樣,也發現了這個問題?又有多少人和你一樣,有能力解決這個問題?
2013年的一天,我接到一個電話,來自我的朋友,他在江蘇人保工作。在風雲突變的2013年,行動網路爆發崛起,在巨大的變化面前他有些束手無策。當時,他們公司請了一家全球知名的諮詢公司,幫他們解決心中的困惑:面對高速變化的時代,如何抓住流動的客戶?
諮詢公司經過調查、研究,訪談員工、主管,設計各式各樣的表格之後,宣佈結論:建立一個客戶服務中心。我朋友一聽,建客戶服務中心,是什麼年代的事了。況且這是他們最擅長做的,根本不用別人來指導。
當時我覺察到機會來了,諮詢行業要迎來結構性改變。在過去,諮詢公司能做大,基於2個基礎要素:第一是成功案例,實踐一次就記錄一次,案例庫越來越大,越多越好。第二是人才儲備,從非常好的學校徵得聰明的孩子,教他們諮詢方法論,比如波士頓矩陣、MECE法則、7步法則⋯⋯,這些聰明的孩子拿著方法論,根據案例庫的情況,配對出解決方案去指導那些遇到困難的公司。
所以,當他們根據方法論走完所有流程,做完案例的匹配,得出的結論就是,建立客服中心。
但是在今天這一套不管用了。因為過去的經驗是基於當時的社會環境,而在這個巨變的時代裡,沒有先例、沒有範本,所有的知識庫、案例庫可能通通失效。知識庫、案例庫的失效,意味著我們都要靠基本功來解題了。諮詢行業被打回原型,我和諮詢巨頭們站回同一起跑線,開始比拚基本功,洞察力就是最重要的基本功。
基本功是極其稀少的,上層的東西可以打包重來一遍,但是底層邏輯永遠不會改變。這剛好是我擅長的,我從小學電腦、對數學有狂熱的喜愛、有不錯的建模能力;在微軟工作14年,7年工程、7年行銷,最後以策略總監的身份離開,也經歷過全球化視野和實戰訓練。我意識到,這也許是和自己能力相匹配的機會。這就是我創業的起點。
如果問題所有人都能解決,那你面對的是一片血海。如果只有少數人能解決,而你又恰好是其中的一員,那麼恭喜,這是一片藍海。
4.你的客戶,是縱向還是橫向的結果?
我常常被問到這樣一個問題。「潤總,你是哪個行業的諮詢顧問啊?」我說,我不是哪個行業的諮詢顧問,我是一名策略諮詢顧問。這時候,對方可能會說,那你這⋯⋯不夠專業啊。
我也只好承認,是的,在某個行業內,我確實不如人家專業。所以我為什麼要做策略諮詢呢?因為在這個領域內,我能覆蓋到的客戶是橫向的。
全球的諮詢行業分很多種,包括戰略諮詢、管理諮詢、職能諮詢、行業諮詢,心理諮詢、婚戀諮詢、教育諮詢、留學諮詢等。我為什麼不做職能諮詢?因為職能諮詢面對的問題,是團隊如何設計股權架構、一家公司如何做好財務合規、一家企業如何貫徹法治思想。
這是一個專業門檻極高的領域,需要在這個領域內有超強的專業。所以這個領域擠進了大量外商高階主管,他們可以做管理諮詢、可以做行銷諮詢。這就是一片血海。
在血海裡我服務不了多少客戶,那我為什麼不做企業諮詢呢?因為企業諮詢面對的問題是,一家餐廳如何分配線上、線下業務,一個服裝連鎖品牌如何招到更好的加盟商,一家生鮮超市如何設置商品區域。這是一個上到總監、下到店員的縱向、垂直、細分、專業的領域。
而在這個領域內,你能覆蓋到的客戶是縱向的,餐飲是餐飲,營造是營造。在縱向的賽道裡,我也服務不了多少客戶。
但策略諮詢,可能有那麼一點點不一樣。因為策略咨詢面對的問題是,一家公司如何抓住新零售機會、一家企業如何推動數位轉型、一家企業如何把握新工具革命。這是一個水平的領域。時代巨變之下,總有一些事是大部分企業都想做的,餐飲想做,營造也想做。
我可以橫向擴及大量用戶,這才是洞察力的用武之地。
5.你的難題找到合適的解藥了嗎?
即便你想好所有對策,總還有一些問題是始料未及的。就拿我從事的諮詢業來說,能夠做到非常大的公司很少。因為諮詢業非常依賴諮詢顧問的專業能力,而真正能力很強的顧問,可遇不可求。
所以一旦做大,人才瓶頸就出現了。培養新人是必要的,但指望著透過培養得到稀少的能力,很不現實。如果你很幸運,真的靠培養得到一名人才,要是他在積累了豐富的經驗之後,自立門戶了怎麼辦?
像這樣的難題,你能找到解藥嗎?實際上,確實已經有那麼一些公司,解決了這個難題。他們靠嚴格的合夥人篩選制度。
我拿麥肯錫舉例。假如我加入麥肯錫,我會從最基礎的「分析員」做起,這個職位等於是幫前輩們處理雜事。如果我展現出諮詢天賦,並經過嚴格考核,2年後可以晉升為「高級諮詢顧問」。
如果我勤奮好學、天資聰慧,又過了2年,我可以升到「高級專案經理」,可以獨立接受業務甚至帶團隊,此時我的收入可能已經是4年前的3~4倍。
這時已經獨當一面的我,面臨一個重大抉擇:要不要自立門戶?如果我再努力,可能會成為「合夥人」,合夥人賺的就不僅是薪水和分潤了,還可以從公司利潤裡分紅,這比自己自立門戶賺得更多,人才自然就不會走。
我經常把自己比作是個手藝人,我的公司就是我的一個工作坊。為了做好這個工作坊,從第一個問題開始,想了很久、很久,一直想到今天。那這些問題,我都解決了嗎?說實話,沒有。創業路上,永遠沒有「解開所有問題」的一天。還在困擾你的那些問題,也同樣在困擾我。
也許,這就是創業的魅力吧。
最後的話
2013年,我做了一個預料之中,但十分艱難的決定:離開微軟。
儘管當時我沒把問題想清楚,我還沒有產品、還沒有服務,我的想法還沒有變成商業模式⋯⋯,但是不管想清楚了沒,都走吧。這一次起心動念還不走,我可能永遠都走不掉了,因為我已經37歲了。
所以在2013年5月,我正式離開微軟。我知道微軟給我的一切都不是我的,只有我給微軟的才是自己的。我決定從微軟這條大江,一頭鑽進無邊無際的大海中。當然在這片大海裡,我也還在努力,我也還有很多問題沒想清楚。
創業是追夢者的舞台,願你也能勇於選擇而不後悔,隨心所欲而不逾規。
*本文獲「劉潤公眾號」授權轉載,原文:謀定而後動:給創業者的5個建議
責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻
劉潤
潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。
工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。
著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。