好好說話》同事不配合、主管追進度…沒有實權的負責人，該怎麼讓團隊動起來？

Jamie前陣子被分派到個新的小組，組內同事都是新進同事。近期，組內被分派到一個不那麼緊急、但長遠來看很必要執行的專案，主管對Jamie說：「因為其他同事都是新來的，沒有妳那麼了解營運的狀況，所以這個專案就請妳當負責人。」雖然對Jamie而言，這個小組的工項也還不熟悉，但她還是硬著頭皮接下了。

在一次分配工作的過程中，Jamie對同事Alice說：「因為我跟Jeff現在有另一個活動後天要跟總經理報告，所以需要請妳負責撈過去半年的資料，明天下班前交給營運同事。」沒想到在當天下班前，Alice就把資料丟出來在群組並tag Jamie說：「資料我已經撈好了，我手上也有其他工作在進行，後續就麻煩你們了。」

Jamie看到檔案內容後覺得Alice很不負責任，以往負責撈資料同時也會一併進行分析，並將洞察呈現在報告裡。這次Alice只是把所有的原始資料下載下來，並未經過任何整理就直接丟到群組中。但這也的確是當時Jamie請Alice幫忙的內容，Jamie只好自己熬夜加班完成數據分析。

不是主管，如何帶動團隊成員？

一、工作描述要足夠具體確實

所有的工作內容對負責人而言，是可以清楚區分、了解其目的的，但這並不代表同組同事也能有一致的認知。因此，在進行工作分配時，可以具體說明需要完成的工作內容、完成的時間，更好可以說明做此事的目的，讓接手的同事不只是照本宣科。

也可以透過提出問題，徵求同事的意見來凝聚共識。這種方法聚焦於問題上，不指定哪個同事回答而不會引起同事反對。

二、從「我們」出發更能讓對方接受

《橫向領導》指出：要想影響同事的行為，你不能擺出高人一等的架勢，必須以平等的身分把你的訊息、分析、思想和建議提出來。告訴別人應該做什麼，與邀請別人參與決策之間是天壤之別。你所說的話既不能是命令、指揮、要求，也不能是對是非對錯的明確判斷。如果人們認為這種改變能讓他們有所收穫，那麼他們更願意幫助你改變你們的合作方式。

對事不對人，在溝通時盡量避免指責，並在出錯時承擔部分責任。在說話時，主詞可以從「你」改為「我們」開始。

三、主動給予回饋

一如雁行理論所提到的，雁群不會永遠由一隻雁領導，當領隊的雁疲倦了，牠會退回隊裡，由另一隻雁成為領隊；當前面的雁疲憊了，後面的雁會用叫聲激勵隊友、保持速度。

如果人們認為這種改變能讓他們有所收穫，那麼他們更願意幫助你改變你們的合作方式。除了給予回饋，也不要吝嗇讚美。多了解彼此的工作，當別人做得好的時候不妨給予鼓勵，也能提升團隊士氣。

你可以這樣說

一、工作描述要足夠具體確實

以本文為例，Jamie在請Alice幫忙時可以說：「Alice，我需要你的幫助。我知道妳目前手上也有其他工作正在處理，但我和Jeff這週真的抽不開身去整理營運單位需要的數據。如果沒有這份數據，後續的分析也沒有辦法繼續進行。所以希望能請妳幫忙，在明天下班前將數據整理下來，並提供初步的洞察。如果有什麼需要大家幫忙的，也請妳隨時提出。」

先說明此事的目的、急迫性，並將具體的工作內容、時間一併告知，也要說明未能完成的後果。這樣更能讓對方願意接受你的請求。

二、從「我們」出發更能讓對方接受

如果對方知道你想傾聽他們的意見，也會更容易傾聽你的意見。同時也讓他們知道，你重視他們的想法，你所提出的建議會考慮到他們的意見。「我知道你很忙，但接下來這項專案對我們組來說很重要。我一直在思考一個問題，想聽聽你的意見……」

承擔問題的部分責任是一種明智的做法：「目前時間分配的問題我也有責任，但現在真的需要你的協助，我們後續可以討論一下該怎麼重新分配。」

三、主動給予回饋

「關於＿＿＿，想聽聽你們的想法。」提供更多發表意見的機會，想法能夠充分表達；後續可以邀請大家共同分配任務，這樣每個人都知道自己在整體目標中承擔的責任。

「那份洞察報告多虧有你，觀點非常清晰，讓營運單位馬上就可以接手處理。」及時對別人的付出給予肯定，感謝時針對具體的細節，都能夠極大提升對方的積極性。

＊本文參考整理自《商業周刊》1760期、《橫向領導》（日出出版）

核稿編輯：林易萱