大多數同仁會覺得，我事情多的做不完，還叫我花時間來跟主管1 on 1 meeting，每次1 on 1 meeting都要花一堆時間準備精美簡報，來跟主管報告工作進度，主管是不是吃飽太閒沒事做，要來增加我的工作量？
同仁會有這種想法，無可厚非，因為他們過往1 on 1 meeting的經歷，大部份都不是太好，但，1 on 1 meeting對企業和組織而言，不僅是一個非常重要的工作任務，也是所有管理者不能不會的管理引導技巧。
這邊就來跟各位分享，主管們一定要和同仁做1 on 1 meeting的3大主要原因：
1.市場變化太快，需要頻繁對齊同仁的狀態
我們還是先了解一下，為什麼近年來，又比較常聽到1 on 1 meeting這個名詞了呢？這其實跟OKR的興起有很大關係。傳統的KPI管理，是由上層主管設定策略和方案，交由第一線人員去執行，第一線人員執行完後，再蒐集結果，整理成報告，回報給主管，再進行覆盤調整。
不過，隨著市場變動速度加快，如果按照傳統KPI方式，組織的反應時間太慢，目標達成率當然不會好，所以很多企業改用OKR，由主管告知第一線人員目標，再由第一線人員提出自己的關鍵指標及行動方案。這讓很多主管跳腳：「不行阿！第一線執行人員什麼都不懂，他們自己都還在學，怎麼能擬出好的關鍵指標和行動方案來？」這其實也沒說錯，所以1 on 1 meeting就顯得很重要了。透過1 on 1過程，我們可以識別同仁對目標的理解程度，了解同仁的工作狀態，還有目前行動方案的執行情況。
你可能會問，這些不是會議上都有報告嗎？為什麼還要特別找一個1 on 1的時間來談？因為，團隊會議的重心會在「事」，1 on 1 meeting的重心是在「人」。你可能每周40小時工時，全都用在關心「事」，關心事的進度排程、成本預算、完成狀況。但如果你是主管，建議你應該要定期找出時間來關心你的每位同仁。因為這些同仁，每人的40小時都是全心全意投入在執行任務，所以頻繁和同仁做方向上的對齊，保持行動方案的一致性，是有其必要的。
2.掌握同仁狀態，適時給予指導或安排培訓
承上，今天我們在團體會議中看到的，大多會是被整理過的數據報表，當然，我們可能會針對數據表現特別好、不好的部分，詳細探究其中的任務執行細節。不過，在這裡，我們能討論的大多是結果不好的原因、理由及改善方向，但大部分時候，知道和做到是兩件事。
一個專案的執行結果好壞，通常和執行者的狀態會有很大的關係，這邊的狀態，和資源、能力、經驗、情緒、壓力都有關係，但在一般部門會議，不太可能去針對單一員工詳細剖析狀態。但剖析的不夠清楚時，我們不會知道該怎麼協助他改善。這時1 on 1 meeting就很重要，我們可以在1 on 1時跟同仁討論這個「表現沒這麼理想」的案例，深度分析、了解該同仁的狀態。在人數較少的空間中，建立有安全感的對話情緒，可以讓對話更有深度且精確。
我們可以找出是上述的那一點出問題：是時間不夠？預算不足？還是這是新專案，同仁缺乏對應的能力和經驗？又或是同仁近期壓力過大、情緒不佳？不論是上述哪一點，找出問題後，我們才能協助該名同仁改善這個狀況。如果主管本身有相關能力經驗，可以由主管直接指導，或是安排其他的外部培訓和課程，讓員工累積此技能。如果是情緒和壓力和工作有相關，也可以適時調整一下工作的配比，讓同仁可以早些把狀態調整回來。若是個人因素，情況嚴重時，也應該從旁給予支持和協助。
3.企業文化傳承
很多人會問，什麼是企業文化？白話一點講，就是一間企業的人，遇到某件事，不需要問老闆，但每個人都會有相同想法，做出相同的反應和行動。這時，我們就可以將之稱為企業文化。
公司小的時候還好，遇到狀況，員工可以找到老闆詢問。但公司規模成長到幾百人的時候，就要靠規章制度管理。如果是超出制度外的問題，就是透過企業文化，引導大家做出行動來。
比方說，管理就是一個沒什麼既定制度的事。每個主管各有風格，而多數公司主管，都是從基層員工做起，這些人成為主管後，他過往被領導的經歷，都會融入他的DNA中，他也會這樣來帶領基層員工。
一間企業就是靠著人與人之間的互動交流，才能夠在快速成長擴張時，保有企業文化的核心價值觀，並且邁向更大的成長。而1 on 1 meeting就是讓管理者和同仁之間搭起溝通橋樑的最好方式。
1 on 1常見問題
接著，我們來談談1 on 1 meeting主管常見的問題有哪些。你也許會問，不就是單獨跟同仁聊聊，有什麼難？如果是抱著這個想法去進行1 on 1 meeting，建議你還是把時間省下來。這種情況下做了，只會帶來反效果而已。
1 on 1 meeting常見問題有以下4種：
1.想到才做，不定期不定時
用成語比喻，就是三天打魚兩天曬網，一開始興致很高，但進行了幾次沒看到成效，又覺得很花時間，就放棄了。到了年底打考績前，不得已才再趕緊約同仁來做1 on 1 meeting。
1 on 1 meeting一定要定期進行。可以視同仁手上的任務來調整期間長度，如果是新專案，至少每1至2周舉辦1次；如果是一般既定任務，大概每個月1次。但記住，一旦開始，就要定期進行，不要隨意中斷，而且市場變化速度很快，1個月已經是很長的時間，每月對齊一次，絕對不為過。
2.未表達對同仁的關心和在意
公司是講求效率和成果的組織，一般工作時，我們的理性腦都會開到最大，很容易只談事情，不顧心情。一開頭完全沒有進行暖場和閒談，就直接進入成效檢討的部分，這通常會適得其反。當同仁感受不到你對他的在意時，他也不會在意你。
這和亞洲做生意的習慣一樣，先閒聊一下，關心彼此的近況，接著才會切入正題，開始談商務上的合作。所以記得，1 on 1時，先處理心情，再處理事情。再優秀的同仁都是人，都需要被關心和肯定，談話過程最好是工作和生活都有帶到，才不會讓同仁產生一種既定印象：主管見面，只會談公事。
3.誤把1 on 1當成PIP
關起門來，我們是為了聽到同仁的真心話，但怎麼往往都自己先開始說起真心話了呢？一下說同仁這個不對、那個不行，一下又東挑西撿、老生常談，洗完同仁的臉，跟他說會議室有多預約半小時，他可以好好整理一下心情。離開會議室後，還沾沾自喜，自以為幫同仁顧全面子，是個貼心的好主管，然後隔天就發現同仁在整理個人物品了。
我們的目標是透過1 on 1，讓員工的優點有更好的發揮，缺點可以經由提醒、指導或培訓來改善，這主要是為了留才。如果你是要讓同仁離開，那你做的不叫1 on 1，而是PIP，這不在今天的討論範圍中 ，我們不多做討論。（編按：Performance Improvement Plan，意指請同仁進行績效改善計畫，要求同仁限期內要改善某些事項，若無法改善，期限一到就必須離開公司。）
總之，1 on 1有一個目標：會議結束後，要讓同仁帶著正向的感受，更喜歡自己的工作，隔天可以更有動力，才是一個成功的 1 on 1 meeting。這不代表只能談成功的點，失敗的點也可以討論，但若能透過討論讓同仁釐清問題，找到明確的改善方向，也可以讓同仁帶著正向感受離開會議室，不是嗎？
4.只有聊聊，沒有後續
很多人以為1 on 1就是和同仁聊聊天的例行公事而已，所以常常會出錢跟同仁吃個飯喝杯咖啡，隨意聊聊天，就當做是完成了。但這時，有些真正重要的東西卻沒有留下來。
1 on 1氣氛可以比較輕鬆，在咖啡廳進行也無妨，但實際上，對雙方而言，這依然是一場正式的會議，這時會議紀錄就很重要，不然花了兩個人1小時的深度談話，卻什麼都沒有留下，不是很可惜嗎？
即使與會者只有兩個人，若沒有寫下來，恐怕也很難一直記住談話內容。尤其如果在談話過程中，同仁有提出需要的幫助，而你在會議中也答應對方會兌現，但最後你卻什麼都沒做，過了2個月後，又完全忘記這件事，那同仁肯定不會再對你提出任何要求，因為說了也是白說。
所以，每次的1 on 1結束後，都應該清楚列出代辦事項，一部分是你答應同仁的事，另一部分是同仁答應你的事。這樣一來，你好確認自己有沒有實現諾言，也容易去追蹤同仁後續有沒有按表操課，動手去嘗試解決原本的問題。
1 on 1做得好，會有什麼價值？
上面分享了為何要做 1 on 1，同時也列出了幾項常見問題，最後再來強調一下，如果1 on 1做得好，會有什麼價值？
首先，主管可以即時和同仁討論正在執行的策略和行動，每次調整一些，經過幾次調整，就有機會讓同仁更加貼近目標一些。
再者，因為你提前識別了同仁的情況，可以針對他的不足之餘進行補強，有專長之處，可以安排新的舞台讓他發揮。也因為更了解組織內的每一位同仁，你更知道該如何調度安排、截長補短，讓團隊發揮更高戰力。
最後，要怎麼收穫，先要怎麼栽，如果你希望組織成長擴張的過程，文化和價值觀不被稀釋得太快，就必須學著把時間花在「人」身上，只要這個文化和基因深植人心，組織內自然就會有一部分的人跟著你這麼做，就有機會讓這件事影響到更多人。
＊本文獲「商業思維學院」授權轉載，原文：1 on 1 meeting 的四大常見問題
責任編輯：李頤欣
