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職場 | 職場修練

買氣差,趕緊打折促銷?真正厲害的老闆卻不急著救業績,為什麼?

(來源:商業周刊出版部)
撰文者:賽門.穆勒、茱莉亞.達爾
商周讀書會 2021.02.19
摘要

1. 想要解決問題,得先弄清楚「問題到底是什麼」。
2. 如果問題描述流於偏頗或狹隘,只能想出次佳的解決方式。重新描述問題有助發現新的解決辦法。
3. 高明的決策者會先問「零號問題」:眼下問題是什麼?再用力思考,就這個問題而言,是否該重新定義。

很多人以為位居要津者才需要做決策,其實,社會上每一個人,無論在工作或生活上,隨時都在做決策。

小決策做對,明天就會過得比今天好。很多重要決策都做對了,那未來就會比現在好。反之,亦成立。

在決策的過程中,總是會出現各種的認知偏誤干擾著我們做出理性的判斷。我們可能認為基於觀察到的事實來下結論,就是理性。但只有片面觀察、有意或無意漏掉某些線索,所產生的誤解可能更嚴重。

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開始思索問題的解決方式之前,我們得先弄清楚「問題到底是什麼」。想要解決問題(problem),先提出一個好疑問(question)是非常重要的。

提出解方前先檢視:問對問題了嗎?

假設你開了一家賣木製兒童玩具的小店。你熱愛這份工作,也喜歡父母給你正面的回饋。但這門生意是你唯一的收入來源,你得慎重做決定。你一開始的問題陳述是:「我要怎麼賣得更好?」當然,你可以採取幾種做法:你可能考慮逐步增加廣告,積極推動內容行銷,進行口頭宣傳,或降低店內產品的平均價格。這些做法都有可能增加銷售量。

但你真的要追求的並不是銷售量,而是利潤。問題重述後變成:「我要如何增加長期利潤?」你就能看到許多全新的選項。

比方說,你是否可以提高售價,用這筆收入購買更多廣告?你是否能為熱賣商品開發出較低成本或簡化版的商品,增加銷售額?你能跟供應商重談購買原料的數量和價錢,好降低成本嗎?

你把問題的焦點從銷售量轉移到利潤,也就重述了問題。

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聚焦在比銷售更「下游」的財務指標上,你的思考範圍也更寬廣。因為我們描述問題的方式,通常決定了後續的分析方式,重新描述問題能促使我們發現新的解決辦法。

如果我們原本的問題描述流於偏頗或狹隘,或許只能想出次佳的解決方式。我們就會陷入局部最佳的小格局(在問題陳述的有限範圍內,得到的最佳解答),無從達到全面最佳的境界(問題本身的最佳解答)。

你看到的「問題」,是症狀還是根源?

你看到的是現象背後的「症狀」嗎?斷腿很痛,但疼痛只是症狀。注射嗎啡可以止痛,但對解決病況毫無幫助。置之不理可能導致更悲慘的後果。

比方說,你是軟體公司的人事總務主管。過去幾個月,你發現辦公室裡有很多垃圾,隨處可見空杯子、罐頭、餐巾紙和紙張。你認為都是辦公室員工的錯。你先是這麼敘述問題:「我們要怎麼教育員工變得更愛乾淨?」

這個問題架構會產生一些不錯的想法,但你真的找到根源了嗎?雜亂不能全怪在人身上,也因為「東西」本身可以隨意扔在桌面、地板上,像是一次性使用的咖啡杯、塑膠包裝、紙張。將問題架構改成「我們要怎麼保持辦公室乾淨?」便可擴大尋找解答的範圍。

你若這麼做,更多可望成功的解決方式就會出現,而最初的那種描述方式就變成其中一種面向而已。

3個練習,幫你找到新的「問題架構」

1.讓更多不同背景的優秀人才參與討論:
邀請沒碰過這種問題的人加入,他們有可能提出別開生面的想法。

理想人選是對這個問題有足夠認識,但無法從解決方式中獲得既定利益的人。我們從經驗中得知,這些人最為客觀, 最有助於重新界定、描述這個問題。

2.不受制於「群體思維」,善於汲取個人的力量:
許多腦力激盪會議之所以失敗,是因為只由一人主導。若要求參加者先寫下對問題的不同看法,再跟其他組員一同討論,便可避免這種現象。

重新描述問題時,用字很重要。務必先讓全組的人有充裕時間思考每一種解決方案,再邀集更多人檢視各項方案。至少要5分鐘。先花一點時間做腦力激盪,要每個人盡可能多寫出幾種問題架構,要以完整的句子呈現,這一點很重要。

一開始先別評定優劣,你只須要求全組的人提出各種想法,多多益善,但先保留你的看法。

3.提出刨根究底的問題,刺激思考:
透過提出疑問,問題的輪廓得以成形。務必要等「不說話」的腦力激盪時間結束後,再開始問問題,或給一些提示。試舉數例:
・這個問題的真正根源為何?哪些只不過是症狀?
・如果你把範圍縮小,會怎麼樣?若是擴大,又將如何?
・問題若得到解決,誰會從中獲益?誰會受害?誰對此事毫不關心?

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書籍簡介


書名:【全圖解】BCG頂尖顧問的高效決策力
作者:賽門.穆勒、茱莉亞.達爾
出版社:商業周刊
出版日期:2021.01.07

作者簡介
賽門.穆勒(Simon Mueller)
波士頓諮詢公司(Boston Consulting Group,BCG)專案負責人,曾任該公司戰略和宏觀經濟學智囊團──亨德森智庫(Henderson Institute)總經理。賽門曾為北美和拉丁美洲、歐洲和亞洲的工業和技術客戶提供諮詢服務,廣泛從事策略和企業轉型等研究。他還是全球非營利組織未來學會(The Future Society)的聯合創始人,該組織是為因應智能自治系統的趨勢,協助企業、組織開發解決方案,確保系統安全、公平和彼此共榮。

茱莉亞.達爾(Julia Dhar )
波士頓諮詢公司合夥人,領導該公司的「聰明行為經濟學計畫」(Be Smart)。她曾在美國、中東和亞洲等地的公部門和私營企業工作,亦曾任職於政府單位,負責政策規劃或提供諮詢,其中一項資歷是擔任紐西蘭財政部長的私人助理。

責任編輯:林思妍

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