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職場 | 職場修練

如何告知主管壞消息,傷害最小?3種難以啟齒的對話情境,這樣克服

(來源:Dreamstime)
撰文者:雅特・馬克曼
非讀BOOK 2020.11.19
摘要

一般而言,職場上有三種不好開口的困難對話:第一種是你不得不透露不想讓人知道的事;第二種是傳達壞消息;第三種是解決你與他人的利益衝突。你會需要練習,才有辦法掌握這一類的對話。

即便是再厲害的溝通者,有些話很難啟齒。舉例來說,你得先承認自己的無知,才有辦法學習新知。然而,你有可能開不了口,不想讓別人知道自己的知識與能力不足的地方,尤其是如果你患有冒牌者症候群的話。

在這三種困難對話的情境中,第一種最直接了當,原則很簡單,就是「坦白從寬,抗拒從嚴。」這種事要快刀斬亂麻,愈快說出口愈好。

比方說,你在工作上出錯,那就快點自首,設法解決問題。成功的工作關係建立在信任上,你可能以為坦承錯誤會破壞那份信任感,但相較於隱瞞錯誤,快點說出來,主管反而更能夠信任你。愈快認錯並解決,錯誤帶來的傷害就愈小。

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話雖然是這麼說,坦承錯誤依舊是不簡單的事。你大概會很尷尬,你告知的對象也可能大發雷霆,你的工作甚至可能陷入麻煩,但從長遠的角度來看,相較於知情不報,如果能夠承認錯誤、改善自己,八成能學到更多東西,公司也能更快把重要工作交給你。

第二種困難對話是傳達壞消息,你得告知人們不會想聽到的事,因此不論你再怎麼委婉,對方都不會太喜歡你。五大人格特質中的「親和性」(agreeableness),反映出你有多想討人喜歡「親和性」愈高,就愈難傳達壞消息。就算你不是一個性格喜歡討好別人的人,說出壞消息大概也會令你難受。光是想到得告知,就會裹足不前。終於鼓起勇氣開口時,大概也很難直接說出口。

你可以盡量以有建設性的方式傳達壞消息。主管薩爾負責帶好幾名直屬部屬,某個在他那任職一年的員工,工作表現不如預期,薩爾不得不告知得讓她留職查看。薩爾一開始就先告訴部屬,他有壞消息要說,接著解釋她未能達標的地方,說出為什麼他得做出留職查看的處分,解釋那究竟是什麼意思。

接下來,薩爾指出,這個壞消息其實是一個機會,重申公司絕對認為她是可造之材,當初才會願意雇用她。薩爾解釋,公司有哪些可以協助她改善績效的資源,有問題都可以找他談。

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薩爾明確說出壞消息,也告訴這名員工為什麼她得到負面的工作評價,但關鍵是盡量讓這場對話對雙方有幫助,特別解釋如何能夠往前走,而不是一直數落員工哪裡做得不好。

鷹翔公司(Eagle’s Flight)的約翰・萊特(John Wright)告訴我的故事,談到明確傳達訊息,以及具備同理心與建設性的重要性。萊特指出,他學到身為領導者最難的一課,就是提供明確與誠實的反饋,給需要改進的員工。萊特平日明白指出員工哪些地方做得不好,也告知改善的方法,增加他們日後脫胎換骨的可能性。他逼自己講出尷尬、難以啟齒的話,最後換得和員工一起慶祝好表現的喜悅。

另一種相關的壞消息就是,你得拒絕別人的請求。德州大學的資深副院長馬克・穆希克(Marc Musick),某次在一群未來的領導者面前演講,談他如何處理拒絕系所的請求。穆希克向來把這一類的拒絕,視為解決問題的環節,他讓提出請求的人士知道,自己無法如他們所願,但提出其他有助於達成目標的方法,願意和他們一起努力,執行那些選項。

你必須告知的壞消息,有時涉及某個人違反政策或需要糾正。露西的一名部屬平日破壞團隊士氣,每次一有事情出錯,就會憤怒地大吼大叫。露西和這名員工坐下來好好談一談,

她採取的第一個步驟,就是先指出這名員工做了哪些同事都可以作證的事,談他亂發脾氣造成的影響。

談論對方的行為,很容易變成指控他們的動機,此時對方會開始替自己辯護,認為自己會做那些事,原因才不是你講的那樣。如果能把對話內容限制在「發生了什麼事」與「其他人的反應」,將能夠避免發生此類情形。你可以請對方談談為什麼那樣做,接著討論未來再碰上類似的事,可以如何用不同方式處理。

露西讓員工說出,他對哪些情形感到沮喪,接著兩個人一起想出辦法:下次他覺得無法與同事好好互動時,可以出去走一走。在散步的過程中,他可以思考如何溝通,等回到共同的工作空間後,要如何與同事合作。

最困難的對話是利益衝突的時刻,雙方得不到想要的東西時,將得靠一定程度的磋商或其他方法來解決爭議。

衝突很嚴重時,第一件事就是盡量先了解另一方想要什麼,理解對方為什麼想要那樣東西。接下來,與其爭辯應該滿足誰的要求,不如把對話當成解決問題的機會。是否有沒有想到的資源,換一條路走,就能讓你們其中一方或雙方都如願以償?是否有可能以某種方法折中,例如雙方都在搶的時候,這次先讓給其中一方,下一次再換另一方?

這種方法特別適合用來解決與同事的衝突。你和同事總有利益不一致的時候,應該設法一起合作,重點是以組織為重。長遠來講,最成功的人,也最擅長在資源有限時,想出有創意的解方。

如果你和同事的衝突很棘手,可以考慮找中立的第三方調解。即便你在協商過程中,採取「解決問題才重要」的心態,另一方可能很難信任你。如果碰上這種情況,那就再找一個人,和你們雙方一起找出解決之道,有的公司甚至特別請專人調解糾紛。

書籍簡介

帶腦去上班:善用認知科學,找到好工作、創造高績效、打造成功職涯
Bring Your Brain to Work: Using Cognitive Science to Get a Job, Do it Well, and Advance Your Career

作者簡介

雅特.馬克曼 Art Markman

  布朗大學認知科學理學士,伊利諾大學心理學碩博士。1998年加入德州大學奧斯汀分校前,任教於西北大學與哥倫比亞大學,如今擔任德州大學奧斯汀分校沃赦姆心理與行銷百年紀念教授(Annabel Irion Worsham Centennial Professor of Psychology and Marketing)和創新創意資本研究中心(IC2 Institute)主任。馬克曼是德州大學奧斯汀分校「組織人」(Human Dimensions of Organizations)創新學程的創始主任,自人文、社會科學與行為科學三管齊下,協助商業人士、政府、非營利組織與軍方了解人性。

  馬克曼著有一百五十多篇學術論文,研究主題集中在推理、決策與動機等高階思維,擔任9年《認知科學》(Cognitive Science)期刊主編。馬克曼致力於將認知科學的發現,介紹給更廣泛的群眾,文章定期刊登於《今日心理學》(Psychology Today)、《快速企業》(Fast Company)、《哈佛商業評論》等,平日主持電台與播客節目《雙俠聊大腦》(Two Guys on Your Head)。著有其他書籍包括《向專家學思考》(Smart Thinking)、《聰明改變》(Smart Change)、《領導習慣》(Habits of Leadership)、《一本不正經的大腦》(Brain Briefs)。

  沒在工作、也沒在陪家人之際,馬克曼就在斯卡(ska)樂團吹薩克斯風。

譯者簡介

許恬寧

  師大翻譯所畢,自由譯者,近期譯有《教練》、《當上主管後,難道只能默默崩潰?》、《慣性思考大改造》、《微復原力》、《自由工作的未來》、《哈佛教你幸福一輩子》、《成功不再跌跌撞撞》。

責任編輯:梁喆棣

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