最好的談判結果是談出每個人都滿意的決定。這樣的共識相當罕見，比較常見的成功談判往往是互相交易、協調，各方都拿對自己比較沒有價值的部分換取更高價值。因為在一場談判中，個人對於不同的議題通常賦予不同的價值，所以互相交易可以盡快化解衝突，達成共識。

通常只針對一項議題，並把這個議題當作一塊大餅，只要其中一方有所得另一方便有所失的，稱為分配型談判。舉例來說，在市集裡討價還價就是一種分配型談判。不過，在多數的衝突中，要考慮的議題往往不只一項，每一方對不同的議題又賦予了不同的價值，所以談判結果就不是如何分配大餅而已。而其實在這種情況下可以找得到對兩邊都好的共識，比分配型談判的結果更好，這種談判稱為整合型談判。

多數人在談判中找不到互利的交換方式，因為各方都以為自己的利益會合對方的利益產生直接衝突，這種「有利於對方的必然不利於我們」的觀點是多數人都普遍具備的，這種心態稱為「大餅迷思」。

有一間大型企業想要友善地併購供應商。雖然雙方都認同該供應商如果加入這個企業會更有價值，但是他們卻無法完成併購。這間企業開價1,400萬美元，但供應商堅持至少要1,600萬美元才能成交。價格無法妥協，雙方也都無法接受1,500萬美元的價格。

既然他們都認為供應商加入該企業會更有價值，為什麼無法接受1,500萬的金額呢？原因出在雙方對供應商的高科技、高風險新創部門有不同的評估。企業認為這個新創部門只值100萬（含在1,400萬的開價裡），但供應商則認為這個部門可以成功開發出新產品，因此值600萬。當他們發現這個議題可以切割的時候，就找到解決方法了——企業以1,200萬併購供應商，但供應商的原經營團隊可以完全控制新創部門。對企業來說，這個協議優於用1,400萬買下全公司；對供應商來說，這個協議比把整間公司用1,600萬賣掉更好，因為他們仍然持有價值600萬的新創部門。

談判不僅僅只是一場搶奪誰能拿到多少大餅的爭鬥。在談判過程中，各方擁有不同的考量，但他們卻很少評估每一項利益孰輕孰重。如果在談判之前先釐清輕重緩急，就能找出有效的交換條件，在比較不重要的議題上讓步，爭取更重要的利益。

很多人把競爭最激烈的狀況全是為成敗之爭，畢竟我們的社會長久以來透過運動賽事、升學考試、升遷選拔等，不斷強化我們搶食大餅的觀念，很多人便把這種心態帶到未必要爭輸贏的情境裡。當我們既需要合作也會有競爭的時候，好勝心會主導我們的思維，導致我們用分配定量利益的方式去進行協議。這就限制了我們透過創意去解決問題的能力，然而我們需要創意才能發展出整合型的解決方案。


責任編輯：李頤欣