被器重之後...出現這5個徵兆，你可能被老闆嫌棄了

最近Eden總是犯嘀咕：主管好像嫌棄我了呢？怎麼總對我愛理不理的，還經常繞過我直接給下屬安排工作。

一、雙線彙報工作後，我是不是被直屬主管嫌棄了

Eden是一家醫療連鎖機構的科室主任，在工作方面，他自認為自己業務能力比較出色，帶團隊也還不錯。不管怎麼說，這2個方面他都有拿得出手的業績。

去年年末，公司進行了戰略調整，Eden的彙報線變成了兩條：一條是向總部業務線的負責人彙報，一條是向他所在區域的分院院長彙報。他很快發現一個難題：這兩人的意見經常不一致，搞得Eden左右為難。他思前想後，費勁努力地幹活，卻發現結果不一定是直屬主管滿意的。

院長對他的態度發生了微妙的變化。以前在走廊遇到院長迎面走來，他打招呼後，院長都會拍拍他肩膀問一下工作進展，現在他打完招呼，院長面無表情地「嗯」一聲回應他。有好幾次，他看到院長繞過他直接給他的下屬安排工作任務，這是以前沒有過的。

他很焦慮，不知道是不是自己多心了，還是院長真的已經不喜歡自己了，接下來該怎麼辦。

二、被主管嫌棄的5個跡象，你中招了嗎？

實際上，判斷主管是否嫌棄你並不難，通常有5個跡象。

1. 放生

如果主管以前很器重你，現在對你特別冷淡，而他家裡又沒出現什麼意外的事故，那麼多半是你的工作表現不被主管認可，現在被主管「放生」了。

為什麼不直說，而要晾著一個人？因為華人在表達上向來含蓄，更何況有些事情比較微妙，只可意會，不可言傳。

2. 減少工作量

被主管嫌棄的第2個信號，是突如其來的工作量減少。別以為錢多活少是天大的好事，如果沒有正當理由，這其實意味著主管對你不再如從前那般信任。他認為你幹得少點，能少生錯漏，所以減少你的工作量，以觀後效。如果之後還是不合心意，可能離下課就不遠了。

3. 剝離重要工作

重要工作對你而言意味著什麼？職場話語權！它不僅能讓你獲得源源不斷的職場資源，也是你建功立業的根基。如果主管把你建功立業的根基斬斷了，很明顯，他嫌棄你了。

4. 直接略過、插手下屬工作

如果你是中層幹部，像Eden一樣被主管直接插手下屬的工作，這其實是由於嫌棄你而引發的信任危機。你的下屬是你管理的基礎，主管直接插手他們的工作，實際上是他不再信任你，所以要暗中排擠你，讓你失去實權。

但凡你安排的工作，下屬只要說一句：「X總已經吩咐過了」或者「X總交辦讓我們這樣做」，這都足以讓你啞口無言。

5. 明升暗降

《官場現形記》第36回有這麼一句話：「就是再添一千個都老爺，也抵不上兩個監督、一個織造的好：這叫做『明升暗降』。」

如果主管把你從實權部門調到虛職部門，或者打著換崗位的名義，把你調去一個你不勝任的部門，這些都屬於明升暗降。目的就是通過暗中排擠，讓你主動走人。這難道不足以說明，你被主管嫌棄了嗎？

為什麼會被主管嫌棄？原因有很多方面。有些時候，的確是因為利益或權力格局的調整，你不得不出局。但很多時候，是我們在領會主管的意思或者執行主管交辦的任務時，沒有讓主管滿意。說白了，就是用著不那麼順手。

大部分情況下，主管的風格不會因為下屬發生根本的改變。所以，最重要的是下屬要通過自我調整，做好向上管理，使自己成為讓主管滿意的人、信任的人。

三、3個向上管理的方法，助你成為主管的心腹

向上管理是一種非常重要的能力。奇異（General Electric Company）的羅塞娜·博得斯基曾給CEO傑克·韋爾奇做了14年的助理，她把和老板一起工作的經驗寫成了一本書，叫《向上管理：做副手的智慧》（Managing up : how to forge and effective relationship with those above you）。她在書中提出了「向上管理」（managing up）的概念。

在她看來，管理需要資源，資源的分配權力在你的老板／主管手上，所以，當你需要獲得工作的資源時，就需要向上管理。但實際上，你並沒有真正管理老板或主管的權力。所以，這裡所說的向上管理，本質上是一種影響力。通過發揮你的影響力，影響到那些能夠給你分配資源的人。

那麽具體該怎麽做呢？我總結了3點。

1. 向上溝通，主動對話

Eden最大的問題就出在溝通上面。當他發現總部主管與分院院長觀點有分歧的時候，總是「猜悶」，自己瞎揣摩，而不是主動找主管溝通。

其實他完全可以先跟院長溝通一下。比如：「X院長，我有個想法想和您聊一聊，方便嗎？」「您之前提到的醫美增項，剛好總部X總也提到了這件事。我做了2個方案，它們各有優缺點，分別是……我比較傾向於第一個，因為……您看我們選哪個好呢？」

其實雙線彙報，雖然一個是虛線（總部），一個是實線（分院），但它們也有重疊的地方。比如，Eden所屬的業務條線，總部的關注點是全國的分院在A項目上的開發情況。相當於A1+A2+A3……分院的關注點是不同類別的項目在本區域的開展情況。相當於A2+B2+C2……其中A2就是重合的地方。所以，一定要主動向上溝通，事先擬定好溝通的話題，如果是提出問題的話，要同時準備解決方案。

2. 了解主管真正關心的是什麽

你有沒有花時間了解過主管真正關心的什麽？Eden在這點上就有很大疏漏。上任院長因為費用連年超標離任後，分院院長上任。他上任第一年，費用也超支了，所以在總部年會上被高層批評。他現在思考的是成本管控，Eden思考的是業務擴張，創造利潤，這明顯不在一個層面上。但考慮利潤這件事本來就是院長的職責所在，他又不便點破。這就難怪他覺得Eden這個人腦子不大靈光，用著不順手。

所以你看，你有沒有真正的領悟主管的意圖，與他的階段性目標保持一致，這是非常重要的。
只有你的期待和主管的期待步調一致，你才能調度更多的資源，發揮所長。

3. 支撐主管戰略性補短

主管也有短處，有些短處不是一朝一夕就能彌補的，這就成了限制他發展的戰略上的短處。如果你能夠助力他補短，讓團隊目標更好地實現，那麽，你想做事情，主管自然會調動資源全力支持你實現。

我早年做人力資源的時候，就有明顯的短處。我的實踐經驗很豐富，但並非人資科班出身，所以當我遇到集團公司與國內頂級顧問公司合作的人資管理諮詢項目時，就感到了明顯的壓力。特別是在企劃實施的時候，你既要有理論根基，又要有實踐經驗。幸而，我有一個強有力的助手。

她是某985大學畢業（編按：1998年江澤民提出，985大學為與世界頂尖學府水準齊平的一流名校），大學主修和碩士都是人力資源，在企劃的優化改進和落地執行方面，給出了非常專業的建議。

可以說，沒有她的幫助，就沒有我那個階段的工作業績。我們之間最大的不同在於：我的優勢在「對人」上，她的優勢在「對事」上。我是團隊管理者，她是業務專家，我們配合得非常默契。我很賞識她，一直給她機會。我辭職創業後舉薦她做部門負責人。從普通職員到集團中層，這條路她只用了一年半。

主管能做你的主管，一定有他的過人之處。當你發現主管嫌棄你的跡象，這時更多的是反思我們自己還有哪裡可以做得更好。

向上管理跟你的職級沒什麼關係，它也不是阿諛奉承。向上管理的最終目的是傳達我們想要傳達的，影響我們想要影響的，讓自己的步調與組織的步調一致，最終達到組織、個人的目標雙贏的良好局面。

※本文由LinkedIn原創，作者孫瑞希，獲LinkedIn授權轉載：原文

責任編輯：李頤欣