如果你曾經在用餐的尖峰時刻到麥當勞（McDonald's）排隊，一定有過這樣的經驗：
前頭的顧客擋住視線，所以你只能抬頭望著櫃檯上方的菜單看板，又不時的探頭關心一下前方的點餐進度。當櫃檯服務員看見你在隊伍後面望著他，不自覺又拉高音量、加快點餐的速度，以減少來自顧客人群「嗷嗷待哺」的眼神。
但是為什麼到了星巴克（Starbucks），同樣是排隊等待的過程，壓力卻好像少了一些？
有別於麥當勞的排隊動線與櫃檯垂直，星巴克門市的排隊動線則與櫃檯平行，顧客排隊過程映入眼簾的，是展示櫥窗內可口的蛋糕和新鮮的水果盒，同時店員沖泡咖啡、準備餐點的舉動都看得一清二楚，顧客的焦慮感就跟著下降了。
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透過不同的流程設計和管理，企業傳達出不同的文化與價值觀。麥勞當鎖定年輕族群、中低價位的速食餐飲，星巴克族則是鎖定有品味的社交環境。流程除了會影響顧客的感受，連帶也會影響員工與顧客互動的方式，形成一股循環。
同樣的道理，仔細拆解企業與B2B客戶之間的銷售、服務、專案管理流程，也有助於釐清企業的核心競爭力何在，並提升客戶管理的成效。
過去我在輔導企業客戶的過程，把業務、行銷、研發、生產、品管、物流等單位串聯起來，往往發現客戶旅程有諸多改善機會點。但是礙於組織內的本位主義，這些挑戰不容易被組織內部的人發現，遑論要採取因應對策。所以客戶旅程最佳化，最客觀的方法是透過外部第三方的角度。
明明是溝通問題，卻成了穀倉裡的技術問題
《金融時報》（Financial Times）獲獎無數的記者兼主編吉蓮．邰蒂（Gillian Tett），觀察到2008年金融海嘯期間，銀行業者、主管機關與中央銀行之間不清楚彼此的運作方式，就連單一銀行內的不同部門也各行其事，不了解其他單位遭遇到什麼問題。這樣的穀倉效應（企業內部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直指揮系統，沒有水平協同機制，就像一個個的穀倉）即使在金融海嘯過後，也普遍存在於各種行業和公民營組織內（見以下圖表）。
如今客戶對產品和服務的期待越來越高，完整解決方案大都需要更複雜的專業分工。穀倉效應不僅讓組織的反應速度變慢，也會形成許多管理盲點，讓供應商在掌握客戶需求時失準。
B2B業務人員必須體認到這樣的挑戰，並以稱職的專案經理自居，不只帶領團隊突破組織內的穀倉，也帶領客戶跳脫產業內的穀倉，如此建構一條合理的客戶旅程，貼近客戶需求。
過去我在傳統產業從事銷售工作時，就面對許多典型的穀倉，一筆訂單從規格確認、生產排程、交貨運輸、安裝施工等，要經歷客戶、供應商兩邊的各個部門（技術、生管、物流、服務等單位）。若是業務員接單之後就把需求拋給後勤單位，沒有仔細追蹤進度、溝通協調，一旦有流程耽誤，整體專案進度就會延遲許多，最終客戶抱怨在所難免。而那些受到客戶肯定的業務員，大都是溝通協調高手。
某次，客戶訂單上的變壓器規格和常用的不同，供應商的工程師堅稱是客戶弄錯了，然而客戶的工程師也堅持自己的判斷，雙方僵持不下，製造部因此也不敢備料生產。一般的業務員會說這是「技術問題」，自己無能為力。
可是當時我們負責此案的業務代表是一位積極的年輕人，他先買了星巴克咖啡找自家工程師請教，從基本的電路配置、設計邏輯一步步釐清，把客戶工程師可能的盲點找出來；之後再私底下提醒客戶哪些地方疏忽了（而非在公開會議上），最後成功約到兩邊的研發團隊坐下來溝通，順利排除瓶頸。
積極任事的業務代表，勇於破除組織內的層層穀倉，不但贏得好人緣，自己的專業知識和影響力也在無形中提升不少，利人又利己。
責任編輯：洪婉恬
