員工比你還資深！新任主管如何把他們從阻力變助力

之前在一家公司進行主管一對一coaching輔導時，一個剛晉升半年的業務主管問我：她團隊有七個下屬，有一個比她更資深的，當時上級主管先要晉升這位最資深的當主管，其因不想承擔更多的管理責任而婉拒了，但自從她當主管後，這資深下屬即以凡事須請示主管決定為由，其份內的每一工作都只做到某個階段就丟著，為求部門和諧，她就加班自己做，後來其他人也有樣學樣，等著主管指示，她也一個一個的給予個別指導，自己的工作只能加班來完成，造成許多工作進度延誤。

公司高層之所以會決定聘用外部人才當主管，絕對是認為公司內部現有人員中沒有適合的人選，特別是在某些專業技能與經驗方面。會由內部晉升年資較淺的員工當主管，也一定是經過審慎的考慮，從服務年資、專業技能、領導統御、個性品德等多方面評估後而做出決定，沒有人是十全十美的全能，公司高層只能從各方面綜合挑選出相對最合適的人選。無論是哪一種，除非新設立的部門，否則都會面臨到如何領導資深下屬的問題。

空降主管死得快？

當公司高層決定找空降主管時，人資的招募需求條件要求一般都會是比現有內部人員更好，無論是專業能力、實務經驗，甚至是學歷年齡，都在考量之中，期望這樣能盡量避免出現資深人員不服的問題。但即使是各方面條件都很優異，空降主管都會面臨到對公司運作不熟悉、對同事和下屬不熟悉等問題，他們知道自己將面臨的種種挑戰，沒有三兩三焉能上梁山？不管是有真材實料、身經百戰，還是自我感覺良好、拿著雞毛當令箭，還沒上任就已在公司內部受到關注，到職後又須在眾目睽睽之下工作，在這樣的期待和壓力下，空降主管會想著展現出其專業能力，盡快做出一些具體的成績。

然而初到公司的空降主管，即使有一身武功，領有公司高層的令箭，或是想要新官上任放三把火，都不可能一個人就能完成，需要別人的協助幫忙。空降主管會不會很快就陣亡？除向上與公司高層的溝通磨合外，向下的資深下屬也扮演了關鍵的角色！ 我們常看到一種狀況：資深下屬出難題考空降主管，不管是有意還是無心的，空降主管初來乍到，人生地不熟，也未必是樣樣精通，要怎麼過了這關，讓資深下屬心服口服呢？

我在越南工作時，一位廣東廠中國籍人資調來越南廠擔任課長，她所管的越南籍資深副課長每天問她有關越南勞動法的規定，搞得她想提辭職。我跟她說：

「你才剛到越南當然不了解越南勞動法，你的工作不是要馬上背出越南勞動法，而是要根據越南勞動法來處理一些員工個案，所以你該先了解副課長問的越南勞動法規，其背後實際碰到了什麼狀況，去協助她解決，若你不能決定的就來找我！」

後來她和那位越南籍副課長相輔相成，把單位的工作做得十分妥當。

總之，空降主管能活多久，「人和」是一大重點，特別是要先從自己部門做起，而資深的下屬更是關鍵，是阻力還是助力？得之則事半功倍，失之則事倍功半！

內部晉升為何不是資深的你？

如果你是最資深的，同時具備了比其他人更優異的條件，絕對是第一個被拔擢晉升，但為何最後晉升主管的不是你？表示你在某些方面的表現遠不如上級主管所期望。也許你會心有不平，感嘆自己多年來的努力卻得不到長官的青睞，也許你會批評上級主管瞎了眼、只重學歷，但事實就是事實，還是改變不了。年資久不代表就一定比別人做得更多更好，就一定要拿比別人更高的薪資。此時你的心態就決定了以後的發展！自認有真本事又不願接受這個事實，就另謀高就，此處不留爺，自有留爺處；不然就繼續好好工作，下一個絕對是你！但如果倚老賣老、四處向其他同事抱怨訴苦，甚至擺爛，自然會越擺越爛，最後變成組織裡令人頭疼的問題人物！資深的你，要走怎樣的路是自己決定的。

內部晉升是理直氣壯的

通常內部晉升是有具體明確的優點或績效，在公司裡是有目共睹的，最資深的當然是會先被評選的對象之一，但如果資深的只有年資這項贏過別人，或是不願承擔管理責任，上級主管才會做出晉升資淺的決定。所以被晉升的資淺主管不必心虛，應該挺直腰桿，理直氣壯，以更大的氣度來帶領團隊，做出更多的成績。

上述那位業務主管的例子，首先我要說：最大的問題是這主管，不是那位資深下屬！因為她不敢理直氣壯地要求下屬，讓資深下屬的消極作為持續下去，最後導致無法帶動整個團隊。「一個團隊的績效好壞，關鍵在主管」。很多主管自己忙得要死，底下的人閒閒沒事幹，回頭還抱怨下屬能力不夠常犯錯、資深員工倚老賣老、公司沒給足夠的管理權限等等。的確，這些都是現況事實，但要你當主管就是來解決問題、領導這個團隊啊，不然要換掉那些人嗎？要公司給你多大的權力？解決不了就自己做，你一個人能做多少事？以為這樣就是有責任感，能獲取上級主管的同情，沒有功勞也有苦勞嗎？

對於內部晉升的資淺主管，我有以下二點建議：

一、對資深下屬給予相當的尊重，多以私下討論方式取得共識，盡量避免以強勢領導。

二、召開定期內部會議，以建立管理威信。

資深的下屬在工作上理當有較多獨立作業的能力，只要他還有心繼續在公司裡工作，即使心有不甘，只要資淺主管能先展現寬大的氣度，並給予相當的尊重，應該能使其發揮應有的工作能力，這樣既顧到了面子也顧到了裡子。有了資深下屬的支持配合，接下來透過定期的部門工作會議，來進行所屬人員的工作指導與執行追蹤。

資淺主管和資深下屬的合作，其他下屬看在眼裡，自然能遵照主管指示和要求，整個團隊的凝聚力就展現無疑了。然很多人會質疑開會的成效，認為私下平時的即時溝通能更有效率，但實際仍然有一些工作必須透過開會來溝通協調、取得共識，開會是必要之惡，不開會的團隊如何能有一致的方向和目標呢？至於如何召開有效率的會議則是另一議題了。

※本文獲作者授權轉載，原文出處：當資淺的主管遇到資深的下屬

※作者簡介：我是菲大，在台灣、中國大陸、越南和柬埔寨等地中大型企業工作了二十多年，藉由這個平台分享個人的人資管理實務及客戶輔導經驗，不空談管理理論和勞動法條，希望能給大家一些實際有用的參考。

責任編輯：梁喆棣