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職場 | 創業心法

以後將沒有電商…全家會長從亞馬遜、阿里巴巴轉型,看台灣超商如何對抗市場萎縮

撰文者:潘進丁, 王家英
商周讀書會 2019.05.22 15,968

對於零售流通產業的經營者來說,當顧客的消費決策從「線上 vs. 線下」一刀切的線性思考,變成「線上↹線下」的O型循環,線上購物和實體通路的疆界已然消失,唯有能 360度無縫包圍消費者的「全通路」才有贏面。事實上,消費決策及其行為的轉變,影響的絕不是只有實體店面經營者,包括已經歷十餘年發展的綜合型電商平台,也開始面臨成長的瓶頸。

以中國大陸為例,過去3年網上零售額的成長速度連續下滑,預料未來每年仍會下降8到10%。再加上互聯網及行動上網的普及為傳統電商帶來的用戶增長及流量紅利也日益萎縮,爭取用戶黏著度的成本愈來愈高,綜合型電商平台如不因應變革,恐怕難以存續,整合線上、線下、物流的「O型新零售」全通路,是電商突破「成長天花板」的活路,也是傳統零售通路避免萎縮、邊緣化的必然趨勢。

不過,「線上↹線下」的整合串連並非易事,也沒有固定模式,以東西2大電商龍頭——亞馬遜及阿里巴巴為例,因營運思維及商業模式不同,兩者的策略與整合行動也不一樣。

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阿里巴巴的創辦人馬雲在2005年就提出「虛實整合」的想法,2016年10月在阿里雲棲大會的演講首度提出「新零售」的概念,他認為未來10年、20年,不會再有電子商務的這個說法了,只有新零售。所謂的新零售,是指結合電商、實體店鋪與物流的全通路零售,而且透過串連線上及線下的數據,精準掌握消費者的喜好與動態,讓線上和線下的購物體驗一致化

獲利來源比一比
亞馬遜/收費會員制+雲端服務
阿里巴巴/網站交易+金流服務手續費

以獲利來說,亞馬遜並非靠賣東西賺錢,由於強調低價,它把商品利潤壓得很低,主要的利潤來源是amazon prime年費收入及雲端運算服務事業(amazon Web Services,簡稱AWS)。亞馬遜會員(amazon prime)制度原是2005年亞馬遜成立10週年時推出的「吃到飽」式運送服務,只要付會員年費79美元,就可以享受無限次兩日內送達的免費服務;若沒有加入會員,大約5到7天才能收到網上訂購的商品。表面上看來,這是為了補貼縮短商品配送時間的運費成本,實際上亞馬遜是想藉此鼓勵消費者改變線上購物行為。

剛開始由於參加會員的人數有限,亞馬遜虧損不少,好在付費會員對於快速送達的免費服務相當買單,amazon prime也漸漸變成一項超值服務而大受歡迎。2014年,亞馬遜把會員年費由79美元調高到99美元,但會員的福利除了免費快速寄送服務,也增加各種數位內容的免費服務,包括快速出貨、線上觀看電影、音樂串流、借閱電子書及體驗亞馬遜的各種創新服務等。2017年5月起又調高會員年費,從原來的99美元上漲為119美元。

當時amazon prime全球會員人數已超過一億人,如果這些會員全都續約,光是年費收入就有119億美元。研究顯示,亞馬遜會員的消費額是非會員的2倍,顯然會員的忠誠度相當高,許多會員其實衝著觀賞免費影音及「amazon now」(幾小時之內免費快速送到家)等服務而來,由於已付了年費,便抱著「還本」的心態,更樂於使用各種免費服務,如此循環下去,黏著度自然愈來愈高。

阿里巴巴做的是平台服務生意,建置平台讓買賣雙方直接交易,自己不經手商品,主要獲利來源是網站交易手續費及支付寶金流服務手續費。一旦買賣成交,買家把貨款付給支付寶,收到貨確認沒有問題後,支付寶再把款項付給賣家,阿里巴巴則從中收取交易手續費。

金流服務可以說是阿里巴巴集團的一大優勢,馬雲2005年開始談虛實整合,最先整合的項目就是金流。2010 年他透過旗下Alipay E-commence 收購線上付款業務支付寶,經過8年,這項金融業務已壯大為財金集團——螞蟻金服(簡稱蟻金),業務範圍包括支付、理財、消費金融、信評、保險、微型貸款、銀行等。

2018年6月,蟻金完成上市前最後一輪私募融資,取得140億美元資金,投入支付寶的全球化拓展及自主科技,預估其市值約1500億美元,儼然已成全球估值最高的金融獨角獸,身價接近2014年阿里巴巴赴美公開上市創下的1680億美元紀錄。

新零售布局比一比
亞馬遜/透過併購、設櫃進軍實體通路
阿里巴巴/透過資本合作、自建通路雙軌並行

在新零售布局方面,亞馬遜是以投資或業務合作的方式選擇合適業態,透過虛實整合打通原本電商業務的瓶頸。雖然亞馬遜在服飾、影音、出版等領域打敗實體零售業,但旗下生鮮(amazon Fresh)一直做不起來,2017 年亞馬遜大手筆以137億美元併購全食超市,就是為了切進最難經營的生鮮食品領域。此外,亞馬遜也把amazon Go無人商店模式引進「全食365」(全食超市旗下的小型有機超市),若測試成功,再導入全食超市,以加速虛實整合的腳步。

和亞馬遜相比,阿里巴巴布局新零售的動作更多元,在進軍既有的實體零售通路上,它以資本合作為主;在平台事業擴張上,則以自建為主,雙軌並行。自2016年起,阿里巴巴積極進軍實體通路,先後投資三江購物、銀泰百貨、聯華超市、居然之家(生活居家賣場)、中國大陸最大的家電賣場蘇寧易購等,2017年更以28.8億美元併購中國大潤發,將之改造為新零售門市。阿里巴巴認為,透過零售通、盒馬鮮生、菜鳥物流、支付寶等多元管道和工具,整合虛實通路裡進銷存的商品大數據,以及顧客購買行為的消費大數據,就能360度包圍消費者。

實體巨人沃爾瑪的反擊

1. 併購電商快速彌補電商缺口
2. 祭出折扣增加線上交易金額
3. 聯盟整合搶佔北美以外市場

在亞馬遜和阿里巴巴以併購或合作方式進軍實體通路的同時,擁有超過4,700家賣場、全球規模最大的實體通路—─沃爾瑪也非省油的燈。它在歷經一連串的測試後,逐漸摸索出實體版的新零售之道,2018第二季線上銷售就較前一年成長了40%。

沃爾瑪在自營的電商業務上下了很多功夫,為鼓勵線上訂購、門市取貨的消費習慣,特別祭出折扣誘因、加速設立取貨的便利據點、測試員工下班順路送貨的可行性,並針對尿布、寵物食品等200萬件熱門商品的網購訂單,推出免繳年費即可享2天到貨免運費的服務,同時加強推動生鮮電商。此外,2017年8月沃爾瑪也聯合Google合作開發語音購物市場,顧客可以透過Google Home智慧聲控向沃爾瑪訂購商品,並透過Google Express配送取得商品,意欲挑戰亞馬遜深獲好評的人工智慧聲控助理Alexa。

針對北美以外的市場,沃爾瑪也毫不手軟,2016年起它先和中國電商巨頭之一的京東,以換股方式聯手展開虛實整合,沃爾瑪進駐京東線上平台開店。1年下來,線上銷售成績斐然,2017年雙方擴大合作,進一步朝線上平台、線下門市深度融合前進,讓彼此的用戶、門市和庫存可以共享、資訊互通,以搶占中國市場。接著,沃爾瑪進一步出招防堵亞馬遜,在2018年5月砸160億美元收購印度電商龍頭Flipkart 77%的股權,牢牢掌握快速成長的印度市場,增強和亞馬遜一決高下的能耐。

台灣通路市場解析
便利商店,是虛實整合的最佳選擇

台灣實體商店密集、營業時間又長,購物環境十分便利,因此目前消費者買東西仍以實體通路為主。即使如此,台灣電商銷售額已占整體零售金額的12%,比起日本(5%)、美國(8%)電商的占比都還要高。另一方面,隨著台灣社會人口老化、少子化的影響,實體零售通路的銷售額成長不易,甚至面臨下滑萎縮的危機,為了生存,截長補短、互通有無、虛實整合以提升顧客服務,已是當務之急

其實,從消費者的角度來看,不論是何種實體零售通路,都有其不足之處。以24小時營業、分布密集的便利商店為例,固然很方便,但賣場面積小,難以提供更多商品完全滿足顧客生活所需。如果可以透過資本合作或策略聯盟,與電商平台串接數據,建立紅利點數交換等機制相互導流顧客,共享物流中心等關鍵基礎建設,不但對雙方都有利,也可以大幅降低物流配送等後端成本,提升彼此的投資與經營效益。

責任編輯:呂宇真
核稿編輯:葛林

書籍簡介_O型全通路時代26個獲利模式

O型全通路時代26個獲利模式
作者:潘進丁, 王家英
出版社:商業周刊
出版日期:2019/05/01

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作者簡介_潘進丁

全家便利店會長

1951年出生於屏東。1985年自日本筑波大學經濟政策研究所畢業,回國後隨即進入國產汽車擔任綜合企劃部專員,負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野家並擔任董事。同年成立台灣全家便利商店,前後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長;2015年交棒, 轉任全家集團會長至今,致力於國內流通業人才及教育推廣。

曾受邀擔任日本FamilyMart常務執行役員、台灣連鎖暨加盟協會理事長,擁有超過30年流通產業的工作經驗,2006年著有《當巷口柑仔店變成Walmart》一書。

王家英

畢業於台大EMBA 商學組丶台大哲學系;曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編輯。著有《改變一生的相逢:統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》(聯經出版)、《當巷口柑仔店變Wal-Mart: 零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾,一甲子的傳奇:阿瘦董事長羅榮岳分享創新思維》、《夢想的修練:徐重仁、徐安昇父子的創業筆記》、《無我無框:李祖德的人生品牌學》(天下文化出版)、《走一條利他的路:徐重仁的九堂共好見學課》(寫樂文化出版)、《敢變:揭開全家便利商店更新、更快、更有趣的祕密》(今周刊出版)等書。

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