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職場 | 創業心法

「我們重視熱情與創新」公司使命還這樣取?矽谷企管顧問告訴你,為何願景越多越沒用

撰文者:葛瑞格‧麥基昂
非讀BOOK 2018.12.13 523
(來源:Dreamstime)

我在工作中注意到,公司裡的資深主管最難接受取捨的現實。我最近花了一些時間和矽谷某間公司的執行長相處,那間公司的市值高達400億美元。他跟我分享了他剛精心製作完成,而且計劃向全公司宣布的組織價值宣言。可是,當他說出「我們重視熱情、創新、執行和領導力」時,我卻為它感到難堪。

這份清單的問題之一是,誰不重視這些事情呢?另一個問題是,它沒有告訴員工公司最重視的是什麼。它沒有表明當這些價值不一致的時候,員工該做什麼選擇。當公司聲稱他們的使命是一視同仁地為所有利害關係人─客戶、員工、股東─服務時,情況也相去不遠。說他們對往來的每一個人都同樣重視,會使管理階層在面對服務對象之間的取捨時,缺乏明確的指導方針。

我們就以1982 年嬌生集團(Johnson & Johnson)在面對悲慘的氰化物謀殺醜聞案時,如何迅速恢復聲譽來進行對照。當時嬌生集團的市占率達3成7,泰諾(Tylenol)是他們最賺錢的產品。報導顯示,有7個人在服用泰諾後死亡。後來更發現這些瓶子曾遭到竄改。嬌生集團該如何因應呢?

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這個問題很複雜。他們的首要責任是立刻將所有的泰諾產品從藥局下架,以確保消費者的安全嗎?他們的當務之急是進行公關損害控制,以免股東拋售股票嗎?或者,他們最重要的本分是慰問和賠償受害者家屬?

他們很幸運地擁有「信條」,這是1943年由當時的董事長羅勃.伍德.強生(Robert Wood Johnson)所寫下的一則宣言,它被逐字刻在嬌生集團總部的石牆上。

有別於多數企業的使命宣言,這則信條很實際地按優先次序列出了公司的組成分子。消費者第一;股東最後。

也因此,嬌生集團迅速決定召回所有的泰諾,即使這將對他們的盈虧底線造成劇烈衝擊(根據某些報導,損失高達1億美元)。消費者的安全或1億美元?不是一個容易的決定。可是這則信條卻讓人更清楚地意識到,什麼才是最重要的。它能讓人做出艱難的取捨。

我們可以試著避開取捨的現實,卻無法逃離它們。

我曾經和一個需要有人幫忙他們排定優先次序的主管團隊共事過。他們很努力地指出自己希望IT 部門在下一個會計年度完成的五個專案,而其中一位經理為此感到特別頭疼。她堅持列出18個「最優先」的專案。我堅持要她選出5個。 她把清單帶回去跟組員討論,兩週後他們送回一張她已經設法縮減的清單─可是只少了1個專案!(我一直很想知道那個沒能晉級的落單專案是怎麼回事)。由於拒絕做出取捨,最後她必須把只能進行5個專案的時間和精力分攤給17個專案。一如預期,她沒有得到所想要的結果。她的邏輯向來是:我們可以全部都做。這麼做顯然行不通。

我們不難明白,否認取捨的現實為何如此誘人。畢竟,就定義而言,取捨涉及兩件我們想要的事物。你想要更多薪水還是更多休假?你想回完下一封電子郵件還是準時出席會議?你想做得更快還是更好?很明顯,當必須在兩件我們想要的事物之間做選擇時,我們偏好的答案是兩個都要。但儘管我們很想這麼做,我們就是不能全部都要。

  非專準主義者在進行每一次取捨時會問:「我要如何兩者兼顧?」專準主義者問的則是更嚴苛、最終卻更令人解脫的問題:「我想要哪一個問題?」專準主義者會審慎地做出取捨。他們為自己行動,而不是等候他人差遣。一如經濟學家湯瑪斯.索威爾(Thomas Sowell)所寫的:「沒有解決方案。唯有取捨而已。」

書籍簡介_

書名:少,但是更好

作者:  葛瑞格‧麥基昂

原文作者: Greg McKeown

譯者:  詹采妮

出版社:天下文化  

出版日期:2018/10/16

作者簡介

葛瑞格‧麥基昂 Greg McKeown

  擁有史丹福大學MBA學位,身為專準主義(Essentialism)的奉行者,葛瑞格在全世界巡迴演講、教授,以及寫作關於在生活及領導方面實行專準主義的重要性。曾受邀至著名企業如蘋果、谷歌、Facebook、LinkedIn、Salesforce.com、賽門鐵克,以及Twitter演講。他同時也是《哈佛商業評論》最受歡迎的部落客。葛瑞格在史丹佛大學與人合開「設計精簡生活」(Designing Life, Essentially)課程,並曾獲世界經濟論壇任命為「青年全球領袖」(Young Global Leader)。

譯者簡介

詹采妮

六年級,輔仁大學應用美術系畢業。譯有《和尚賣了法拉利2》、《靛藍成人的地球手冊》等書,著有《零雜物:讓生活輕盈,讓心更自由》一書。嚮往清爽無負擔的極簡生活,現為自由工作者。

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