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職場 | 創業心法

找對的人,而不是不斷換人!96%高滿意度,臉書如何凝聚上萬名員工的敬業心

撰文者:麥可.霍伊弗林格(Mike Hoefflinger)
非讀BOOK 2018.02.21 3,615
照片來源:pixabay

人才大戰的剖析

矽谷人才大戰的大部分內容都攤在陽光下,許多頂尖人才加入臉書時,甚至都上了報紙頭條。例如桑德伯格、消費者行銷部門主管蓋瑞.布里格斯(Gary Briggs)、廣告業務負責人大衛.費雪,以及新組成的硬體研發與設計團隊Building 8 的負責人雷吉娜.杜根(Regina Dugan)(這些人都是從谷歌跳槽加入臉書的),此外,還有Messenger 的負責人大衛.馬庫斯(來自PayPal)、人工智慧研究室負責人楊.勒丘恩(來自學術界),以及隨著公司合併而加入的Instagram 與WhatsApp 的執行長凱文.希斯特羅姆和簡.庫姆等人。

可是當你每年要聘任幾千名員工,而且這些人都是還沒加入臉書的業界佼佼者,又不會因為加入臉書而登上科技部落格媒體TechCrunch、Recode、或者AdAge 的首頁,相對於谷歌及蘋果,你也無法提供他們能改造世界等級的掌控感,或者能改變生活的公司股票選擇權時,你就得提供一個對所有人都奏效的吸引元素,那就是業界口碑,讓大家都知道公司會提供工作滿足感,不只讓明星級人物滿意,也會讓基層員工滿意。

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招聘新人還不算是其中最重要的工作,讓已經僱用的一萬名員工留下來,才是最重要的任務。他們已經知道你的公司在做什麼,也知道你是如何做到的。由於矽谷已經成為財富經濟與高知識分子聚集地,他們的專業知識與學識,是最不容易移轉與取代的。加上經常發生創造性的破壞,扭曲了年輕人的價值觀,因此大家不斷在換公司,換工作的機會也競爭得很激烈。履歷表上最後幾年所待的公司、職位與工作內容成為跳槽的賣點。

如果你在一家公司待上6年,那是你老闆的好消息。如果能待10年以上,往往就該特別慶祝。如果沒有來自員工的敬業心,並產生幾乎無窮無盡的能量,公司也很難在競爭激烈的市場中脫穎而出。

不過,人力折損也無可避免,因此,贏得人才大戰,從而換得公司的長治久安,就代表了要讓公司人才流入大於人才流失。

你是否能把人才留得比你那些不斷演進的競爭者更久一些?從競爭者來你公司的人才數量,是否超越離開你的公司,去加入競爭者的人才數量?

促進員工敬業態度的內部遊戲

馬庫斯.巴金漢(Marcus Buckingham)與克特.克夫曼(Curt Coffman)合著的管理學巨著《首先,打破成規》(First, Break All the Rules)是根據蓋洛普民調公司,針對400家公司8萬名經理人,耗時25年所做的調查整理。這本書指出,成功的第一線經理人,有4個共通點:

1. 選擇天分,而不是只選擇經驗或決斷力。
2. 設定結果,而非過程。
3. 利用專注於優點來激勵人,而非改善缺點。
4. 找對的人,而不是不斷換人。

一家公司專注於讓員工發揮強項,並忽略他們的弱點(更務實地說,就是努力讓人才的弱點與工作職務無關。)這種做法很能培養員工對自己的工作與公司的敬業心,而這也是員工在工作表現與願意留在公司發展的重要影響因素,這也是矽谷人力經濟中非常顯著的資產。

從直覺上看來,讓員工的工作內容與其強項搭配,可以強化敬業心,所以這是一件好事。但這種實務的成功,卻有著更深刻的理論基礎。這種做法是基於一項起源於1970年代,由匈牙利籍心理學家米哈里.奇克森特米海伊(Mihaly Csikszentmihalyi)在芝加哥大學所做的研究而來。

心流(Flow)這個名詞的意思,是指意識的最佳狀態,在這種狀態下,我們感覺而且也能表現出最好的結果。這種狀態的效果非常強大,在麥肯錫公司(McKinsey)所做的一項為期10年的研究報告中指出,高階主管表示,當他們處於心流狀態時,生產力可以提升到5倍。

心流與你的技巧以及任務的挑戰度有關。當你具備技巧,但沒有感到挑戰性,你會覺得厭煩;當你沒有技巧,卻感到高度挑戰性,你會覺得焦躁;當你既沒有技巧,也不覺得有挑戰性,你會覺得沉悶;但在心流狀態下時,你會因為技巧的正常成長,以及不斷被更難一些的挑戰刺激,而處於良好的平衡狀態。

實際的作法就是讓工作與人才的強項連結。心流無法透過外在的法規與命令而誘導產生。如果機會與能力無法平衡而產生內在的激勵,就不可能達到心流狀態(指明顯的目標與即時的回饋)。

當各個團隊以及整個組織都能大規模產生這種狀態時,心流狀態就能在整個組織裡出現。這種團體凝聚力稱為「社群心流」(social flow)。在臉書內部形成的原因則是在公司上上下下的人,都澈底相信讓世界更開放、連結更緊密的公司使命。

這種心流狀態對千禧年族群而言,似乎更為重要,而他們將於2025年時將成為最大的族群,占美國就業市場的44%。在被問到「在職業上取得成功以及被認可,是過好日子的必要條件」時,表示肯定的百分比,也較嬰兒潮世代(Baby Boomer)來得高(91%與71%)。此外,這個族群也會轉換工作,找對的公司以達到這種成就(這個族群有60%的人,會在就職三年內離職,以尋求更好的發展)。

這對未來的意義非常清楚:來自將工作技能與挑戰搭配而產生的敬業心,已經不再是優秀公司可以選擇的加分項目,因為,如果員工沒有敬業心,公司就根本不可能有競爭力。

這是有用的,到最高層都一體適用

根據薪資分析公司級表(Payscale)在2015年,由3萬3500名科技業員工收集來的資料,並於2016年3月出版的報告來看,這個作法非常有效。根據這份針對18家科技產業大型公司所做的研究中,臉書員工對自己的工作最滿意(96%),也最不覺得有壓力(44%)。緊接其後的谷歌,員工滿意度不到90%,而科技巨人蘋果公司更是只有70%。

除此之外, 臉書在不具名的工作調查網站「玻璃門」(Glassdoor)所做的「2017年最好的公司」調查中,也得到第二名(在科技產業為第一名)。在滿分五顆星中,它得到了4.5顆星。有92%的員工,都願意將公司推薦給朋友。也有92%的員工對公司的未來展望持正面看法。還有98%的員工,對祖克伯擔任執行長的領導風格表示肯定。谷歌在這項調查中排名第四。蘋果公司則是第36名。

雖然外界嗤之以鼻,但免費供餐、洗衣服務,以及交通車等福利,在矽谷各公司已經變成常態,因此不能在這裡每日上演的人才大戰中,成為與其他公司分出差別的武器。整家公司都能給員工帶來工作的滿足感,已經成為與其他公司分出差別的一種名聲,也是臉書在人才大戰,員工不斷流動之際,始終能進多出少,在人才的數學題上贏過其他公司的原因。

根據招募網站最佳候選人(Top Prospect)在2011年的分析,臉書從蘋果公司挖來的人才數量,是蘋果公司從臉書挖走的11倍,這個數字與谷歌比較,則是15倍;而與微軟相比,則是30倍。即使在2015年,根據Quartz 線上雜誌分析領英社群網站資料後,也發現臉書員工的前任公司裡,微軟、谷歌與蘋果公司均名列前5名。但在微軟、谷歌與蘋果公司員工的前任公司名單中,臉書卻不在前5名之中。

臉書的敬業文化最制度化的一個例子,就是新進工程師在六周訓練期間結束後,可以自由選擇要加入哪一個團隊,而不是由團隊來挑選人員。

更明顯的是,這種根據強項的用人方式,從下到上,連最高層都一體適用,包括祖克伯(他的時間幾乎都用在產品策略與開發)與桑德伯格(她則專注於管理廣告業務、合夥人關係維護、溝通協調以及政策制定等)的工作分配亦然。

祖克伯幾乎不花時間與廣告客戶周旋(與其他常見的傳統執行長大不相同),而桑德伯格也從不管臉書的消費者產品。這並不是對客戶或產品沒興趣或無禮的跡象,只不過是這兩個人把自己的時間,完全發揮在他們所長的地方而已。

這種方式讓臉書、它的員工,以及它的客戶,都得到最好的結果,而祖克伯與桑德伯格則成為高勒這種策略的最佳典範,用來提醒所有員工,去找到最適合自己的工作崗位,也提醒所有管理人,在員工做這件事的時候,要盡力幫忙員工實現這個理想。

書籍簡介

 

成為臉書:馬克‧祖克柏如何思考創新與布局,讓全世界離不開臉書!

作者: 麥可.霍伊弗林格
譯者: 黃逸華, 劉體中, 林麗雪
出版社:三采
出版日期:2017/12/29

麥可.霍伊弗林格(Mike Hoefflinger)

曾任職於英特爾12年,直屬創辦人安迪‧葛洛夫下工作,負責擔任Intel Inside的總經理。

2009年,他投入臉書的領導層工作,成為全球行銷部門總監,在服務臉書的7年期間,他協助公司快速地提升了廣告收入。

現在則於Pinterest 擔任顧問一職。

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