昔日路邊的鐵皮屋工廠，已蛻變成台灣配電盤的隱形冠軍。1987 年，詹家兄弟三人在新北樹林合資創立宏于電機；走過近 40 個年頭，宏于已成長為年收數十億的「電機興櫃股王」。
2025 年，宏于年收達 33.65 億，近五至六年營收複合成長率約兩成；全年 EPS 達到 12.24 元，稅後純益 3.02 億，較前一年度成長 30.32%，獲利表現亮眼。成長動能之一，是同時踩準了電網升級與 AI 用電需求爆發的兩條曲線。
宏于把配電盤設計對準 AI 資料中心的高可靠度需求，2020 年與施耐德電機共同成立東亞第一座 Galaxy VX 關鍵電力服務中心，鎖定半導體廠對電力系統零秒銜接不斷電的需求，結合施耐德 EcoStruxure 平台與宏于 TAF 認證電力實驗室做測試驗證，成功從代工廠躍升為國際電力大廠策略夥伴。
2012 年，詹家榮完成第一任總經理任務，並且完成宏于電機首次組織改革後，三兄弟各自帶領不同的事業體，詹家榮負責的正是配電盤事業部。早期台灣配電盤沿用舊制 CNS 3990 標準，他研發第一代智能配電盤時率先採用最新 CNS 15156 標準並且接軌國際 IEC 標準，更結合物聯網讓客戶即時掌握電力數據。宏于的「電力雲」從第一代監測功能演進到 3.0 版本，今年第三季更將推出「電力雲 AI」。
宏于也是全台第一家獲得國家級獎項的智能配電盤業者，旗下 IS 系列與歐洲施耐德電機、日本三菱、台灣士林電機三大廠齊名。
宏于邁向永續治理，詹家榮攜詹煜碩走進政大 EMBA
詹家榮於 32 歲時首次接任總經理，2011 年卸任後持續負責研發，2020 年退居董事會，2021 年再度回鍋掌舵。
過去宏于分為三大部門，等於三個老闆、三個股東。二度接任總經理後，詹家榮把三兄弟各自負責的事業處整併，改由專業經理人接掌，兄弟們退居董事會，同時導入 ERP、投入 AI 人資系統，目標是把家族企業帶向能傳承、制度化管理的公司。
隨著規模成長，詹家榮深刻體會到管理是一門學問，決定進入政大 EMBA 全球華商班。回憶幼時家境清苦，詹家榮於民國 75 年國中畢業後隨即進入職場，從粗工做起；時隔 40 年重返校園，他邀請兒子詹煜碩一起就讀：「我是希望讀書有個伴可以相互砥礪，」但入學後他反而希望兩人各自獨立學習成長，「我跟他說分組不要跟我同一組，去 EMBA 就是希望找不同人交流、拓展人脈。」
詹煜碩是宏于電機的永續長，他從專案經理與管理部歷練起步，但在面對技術資深的同仁與主管時，總會面臨邏輯校正與溝通的高度成本。與父親同時就學後，政大商學院教學副院長鄭至甫也提醒：「不要跟父親在同一組，因為你們在公司就會遇到，且有同質化的思維邏輯。既然來到政大，不妨多參考來自不同背景的學長姐，增加異質思辨的學習機會。」
這句話應驗了，也為兩個世代的交流帶來轉機。詹煜碩坦承，現在跟父親的溝通更少卡關，「他也因為上課而更願意接納我的想法，會先聽我講，再以從旁指導的方式帶著我。」
從政大 EMBA 練就更多本領，強化管理、溝通、決策與財務分析力
鄭至甫觀察，宏于不在是傳統的製造業者，而是高瞻遠矚的策略思考者。他以愛迪生發明電燈、創辦全世界第一家電力公司奇異電氣的故事類比：愛迪生當年面對的挑戰是如何讓電力普及化；宏于看見的，是電力傳輸系統在 AI 時代的極限，進而思考怎麼幫客戶解決痛點。
鄭至甫指出，企業轉型的第一步是看到問題，第二步是整個組織要動起來；最後，領導者要讓人願意跟隨，「透過各部門實踐看到成效，組織的人才就會逐漸產生認同感。」
父子倆對此頗有心得，兩位都從鄭至甫的《新創事業發展策略與領導》收穫很多。詹煜碩指出，課堂用「紅綠牌」工具讓學員練習拍板決策，補上組織內部「有溝沒有通」的落差，讓他有機會知道爸爸怎麼想事情，讓兩人對問題有共識、組織也能更好地轉動起來。
陳明哲教授的《文化雙融》課程，幫助詹家榮想清楚不同世代該用哪一套語言溝通，詹煜碩也學到不同的思考邏輯，強化管理思維。陳明進教授的《財務報表分析與經營管理》課程，提供詹家榮分析情境架構與案例，讓他更清楚財務槓桿與定價結構；詹煜碩也練就從財務報表看出公司策略布局的本領，更進一步激發了對財務分析的興趣。
隨著全球 AI 資料中心對電力基礎設施的需求持續爆發，這家從鐵皮屋起家的老廠，正帶著父子倆在政大 EMBA 課堂上重新校準過去的策略思維，站上這波電力浪潮；當愈來愈多台灣傳產還在摸索如何跟上 AI 時代，宏于已經用近 40 年的技術優勢，加上一套跨世代都能共用的決策語言，替台灣在世界的 AI 電力舞台上，卡下了關鍵位置。
