中信政大產學合作家族辦公室研究智庫，於9月14日發布研究報告。左起為新加坡管理大學副教授譚子敏、中信銀行私人銀行處處長楊子宏、中信銀行個人金融執行長楊淑惠、政大國際金融學院院長蘇建榮、政大特聘教授許永明、香港中文大學榮休教授范博宏。
家族傳承是決定台灣未來產業競爭力的關鍵。在台灣，中小企業占就業人口超過8成，且超過9成屬於家族企業，即便在上市櫃公司中，家族企業比例也高達7成。然而，雖然企業多半希望交棒，但過去由於缺乏完整研究與明確路徑，使得創辦人與第一代在做傳承決策時充滿變數。
「傳承沒有標準答案，只有選擇適合自己的路徑，」中國信託銀行(以下簡稱中信銀行)個人金融執行長楊淑惠強調，過去許多企業主常陷入「找誰接班」的單一思維，但傳承更需要依據自身條件找到最適發展方式。中信銀行私人銀行處處長楊子宏也指出，家族傳承是中信銀行的重要策略，但實務上「客戶需求很多，卻不知道從何開始」。
也因此，中信銀行與政大共同成立的「中信政大產學合作家族辦公室研究智庫」，於2026年9月14日發布第二篇研究報告《家族企業傳承的思考與決策框架》。借重香港中文大學榮休教授范博宏與新加坡管理大學副教授譚子敏的深厚研究經驗，設計出具備實用價值的決策架構，協助企業走出接班盲點。
而這也是該智庫繼6月發布首篇研究後，再度推出的重量級成果。首篇報告《家族企業的家族治理》著重建立家族治理的整體框架與制度基礎，協助家族思考如何透過價值觀傳承、治理機制建構及家族憲章落實，提升家族凝聚力與合作能力；而本次發布的報告，則延續家族永續傳承主軸，深化高資產家族對治理與傳承規劃的理解，在不同的傳承路徑中找到最適合自身條件的長期治理藍圖。
二代接班並非終點，缺乏客觀架構常讓交棒受挫
許多企業主往往以為只要把職位與股權交給第二代，傳承就大功告成。但楊子宏分析，台灣家族傳承之所以困難，並非第一代企業家不想交棒，而是過去缺乏清楚的架構，不清楚企業此時此刻到底站在什麼位置，自然無法看清未來的路徑該怎麼走。
特別是當第二代順利掌舵之後，家族成員規模逐步擴大，接下來可能面臨第三代人數倍增、股權分散以及角色多元化的全新挑戰。
盤點核心特殊資產，透過FESDM模型自我定位
兩位教授指出，想釐清傳承方向，關鍵第一步在於盤點「特殊資產」。范博宏分析，特殊資產指的是依附在創辦人身上的無形資產，包括創辦人的聲譽、人脈網絡及決策智慧等。這些無形優勢是企業長期成功的基石；一旦創辦人年邁退場，若未能及時透過機制轉化為組織共有的競爭力，特殊資產往往會迅速流失。
范博宏的研究更提出警訊，在傳承接班的過程中，若特殊資產交接失敗、無法順利傳承下去，創辦家族每100元的股票價值，到傳承結束後平均只剩40元，等於股票價值蒸發了60%，損失比企業破產清盤還要嚴重。
在此基礎上，研究團隊提出了「家族企業傳承診斷矩陣」（Family Enterprise Succession Diagnostic Matrix, FESDM），以「特殊資產依賴程度」與「治理資本」為兩大主軸，將家族劃分為「創辦人依賴型」、「傳承型」、「投資型」與「退出型」等四種樣態。
范博宏強調，這四種型態沒有絕對好壞，完全取決於企業當下的客觀條件，分類的主要目的是幫助企業更加了解自己所處的位置。范博宏也舉例，香港長和集團創辦人李嘉誠，深知下一代難以完全複製自己龐大的華人政商人脈，早在30年前便帶領長子李澤鉅將資產轉型至已開發國家，靠高度專業化團隊運作，成功走向投資型家族。
譚子敏也分析，她觀察亞洲企業，也包括台灣，大約有60%以上的家族企業屬於「創辦人依賴型」。這類企業極度仰賴一代個人的能力與聲譽，若未及早建立治理制度，可能面臨經營斷層的考驗。
家族企業傳承評估矩陣(FESDM)圖。
GCMM動態成熟度演進，三步驟啟動長治久安的治理工程
譚子敏也說明，傳承不是一次性的交棒動作，而是一場需要長期投入的系統性治理工程。研究團隊提出的「治理資本成熟度模型」（Governance Capital Maturity Model, GCMM），清楚描繪出治理能力由初階的「創辦人主導」，逐步跨越「手足合作」、「堂表親聯盟」，最終升級至「專業治理」與「世代永續」的五個演進層次。
譚子敏以兩個鮮明案例印證治理演進的差異。第一個例子是台灣的台達電子，創辦人將環保節能等經營理念與技術深度制度化，並交付專業團隊落實經營，日常管理不再仰賴家族直接介入，並以基金會延續文化使命，在GCMM中已成熟邁入第四級的「專業治理」，特殊資產已經由創辦人成功轉移至制度化的專業團隊。
另一個例子則是大程食品（化名），這也是多數台灣中小企業現況的代表。第二代雖已接任總經理且手足間互信良好，但重要客戶與核心技術依然高度繫於第一代身上；面臨第三代十幾位堂表親即將進場、股權即將分散的局面，此時正處於轉型的臨界點。
譚子敏觀察，實務上很多第二代常困惑「父親要我接班，但我到底要接什麼？」正是因為核心的特殊資產沒有被制度化盤點出來。研究建議應趁二代互信深厚之際，及早訂立家族憲章與決策機制，將家族默契制度化。
兩位學者也建議企業主循「啟動傳承三步驟」推進：第一，各代成員獨立填寫家族企業傳承評估問卷評分；第二，比對分數找出認知落差與共識鴻溝；第三，引進外部智庫定位座標，規劃長期治理升級藍圖。
傳承不是一次性的交棒動作，量身打造治理資本成熟度模型(GCMM)，五個演進層次。
中信私人銀行升級家辦服務，產學智庫陪伴企業實踐最佳適配
為了將學術研究化為可落地的具體工具，中信銀行於2025年5月正式推出全面升級的私人銀行家族辦公室服務，鎖定歸戶資產達新臺幣5億元以上的超高資產客戶。楊子宏透露，中信銀行在成立智庫前便已歷經數年實務打底，未來也希望透過「中信政大產學合作家族辦公室研究智庫」的各項研究，提供超高資產客戶接班傳承時，可參考的工具框架。
傳承的真正智慧，不在於模仿他人的「最佳做法」，而在於誠實看清自身現況，找出量身訂做的「最佳適配」。許多一代企業家拎著皮箱打拚出台灣經濟榮景，創辦人依賴型本身沒有好壞，但關鍵在於「眼前不會是永遠」。唯有在互信穩固時及早啟動自我診斷與制度化治理，方能讓珍貴的特殊資產跨世代延續，讓家族企業長治久安。
