英國牛津經濟學院預測報告：「台灣會成為全球徵才最難的國家」，缺工話題從今年一路延燒，行業別從高科技業一路延燒到服務業乃至製造業；企業不僅要面對缺工，更要面對職場新常態「安靜離職」。根據資誠會計事務所（PwC）針對全球44個國家、約51,000名勞工進行調查，儘管加薪（71%）仍是員工考慮換工作的主要誘因，想要一份讓人感到充實的工作（69%）及想在工作中真正做自己（66%）也相當重要。如果無法讓員工滿意，有二成以上的員工會以離職表態。但在競爭激烈的半導體外商公司中，台灣應用材料公司卻以同氣相求入職、超低離職率，成為業界留才典範，關鍵在於應材獨有的「主管育才術」。
主管育才術心法一 提高眼界 隔代培育繼任經理人
從面對客戶的基層工程師一路到管理職，是職場的生涯肯定，但對很多人來說，也同時是一道天塹。前者，是技術上的專業；後者，更需要管理的歷練與培育，很多人視為畏途。但從畢業就進入應材工作的Worthy卻是其中佼佼者。原本是客戶服務工程師的他，如今已經是帶領近1,700位工程師的全球客戶服務事業群台灣區協理，成就不僅歸因於自身的努力，更得力於應材從重視到形成管理制度的隔代培育制度。
主管之路，並非一路順遂，「其實我升任主管第一年，就跑去對老闆說，我真的做不了下去！」，Worthy回憶自己在工作上的第一次瓶頸，不在於能力不足，而在於過度追求完美的個性。
高標的工作態度，讓他在產線被客戶代表指名服務：「我不管其他人，總之，我只要Worthy來現場」，從此，讓他比同儕的晉升之路走得順遂，但擔任管理職後，高標準的管理卻引起團隊反彈，「我要求每個人都要跟我同樣更快更好，卻忽略了因才適用。」
應材對於主管培育，自有一套訣竅。在不同階段，應材安排高階主管、外部教練與Worthy分享不同高度的管理思維，讓他理解「過剛易折」的道理，「直到今天，我都用淡這個字提醒我，左邊水，右邊火，水火相濟才能長久。」
應用材料經理人培育模式，後來更逐漸形成公司經理繼任者計畫（Successor Plan）。管理職要往下看次二階的員工，訂出繼任者培育計畫，每年定期向上兩階的主管報告計畫，這種經理人接班制度已經成為應材主管的必修課之一，確保公司能穩定的永續經營與發展。
主管育才術心法二 重視價值 共識型領導與團隊協力
「我在之前的公司比較習慣用權威領導的方式與團隊成員下達指令，來到應材後重新開始學習重視團隊價值與建立共識」，擔任製程部門主管的Ares點出應用材料公司與其他外商不同的管理文化及風格，公司尊重每個人的想法，樂於傾聽不同的聲音，並透過溝通理解，以達成共好的目標。Ares談到在人才培育管理上，若只要求業績和績效，凡是奉行高層命令，往往會忽略創新的想法及更有效的解決提案。
在應材，與團隊間的溝通不是透過下達命令，而是透過參與討論，形成共識的解決方案，讓整個團隊一起往前走，「初期溝通是比較費時，但是當我了解了分享是公司最重要的價值，分享文化就會帶著團隊不斷前行。」
重視分享與共識的價值，不僅在上對下的關係，Ares觀察到在公司中就算下對上，這個價值依然不變。中階主管願意尊重初階經理人所做的決策，經理人提出的建議，主管也會進行評估及接納，進而落實在公司制度的改變，「多元、願意包容不同聲音與意見，願意改變求好，這是我覺得應材最珍貴的文化。」
主管育才術心法三 肯定潛力 跨域養成全方位人才
「為什麼從畢業、結婚、生子都待在應材？如果要說出原因，大概就是這裡讓我不停的成長」，看起來十分年輕卻已擔任處長的Helen，回想起她從製程工程師轉調業務、進而火力全開到轉任產品行銷業務管理的歷程，點出了公司培育員工跨域能力，同時給予更多潛力發揮空間的文化，讓她得以一路往上。
入職時從基層擔任製程工程師的Helen，點出工程師的倦怠通常是發生在第三到第五年：「除了這樣日復一日調整機台和製程參數，我還可以做些甚麼呢？」由於應材多元包容的文化，鼓勵員工跨界瞭解不同領域，希望工程師除了熟悉機台專業知識外，不單單只做好一件事，而是培養更全面的思考模式，例如技術背後的業務連結，或是更進一步的看懂技術帶來的創新業務模式、營收獲利、市場應用與市場開發。這些跨領域的養成，讓Helen挖掘出自己當業務的潛力，也因為過往在無塵室擔任製程的經驗，讓她更如魚得水般的，能用工程師的語言溝通，即使邁進幕後，也能對產品行銷業務管理能有全盤掌控。「公司用溫暖又熱情的文化，鼓勵我們挑戰，讓我能持續開發自己的潛力及工作領域。」
從隔代培育繼任經理人到重視溝通價值，從建立共識進行團隊協力到跨域養成全方位人才，在全世界人才荒的今日，應材透過升高主管眼界，持續讓員工發光發熱，以半導體圈、外商圈罕見的企業文化與領導風格，成為許多職場人士的首選公司。
