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如果全公司1800人都無事可做,該怎麼辦?

雄獅集團董事總經理黃信川,應商周CEO學院「逆領領導南部專班」邀請,他直言這次課程是分享他「最痛苦的事」,位在海嘯第一排,原先每天營收新台幣一億元,三年的疫情讓他知道「什麼叫做錢」。2019年在一陣退款、退團的慌亂中,雄獅總部1800位員工好像熄火一樣,每層都很安靜,電話不會響了。不想坐以待斃,黃信川與團隊是如何在這樣的逆境裡面找到雄獅集團的新出路?
過去雄獅95%是做出境旅遊,國內旅遊由170個人團隊在做,營收23億,以我們年營收三百億來看,這個組織很小。但疫情突然讓這個組織變成是黃金般的重要!因為,這些人要帶著全集團三千人轉型,他們太重要了,過去你不重要的部門,現在可能是解救整個企業的一個最重要部門。
所以我們設定三大定錨,其中一個就是「深耕國旅」,我們全臺走透透。過去,我們同事有人去日本三百趟、歐洲兩百趟,這種太多人了;但阿里山沒去過的更多,日月潭在哪,他也不知道。他長得是臺灣人,這些地方都沒去過,上一次去可能是小學的畢業旅行,記憶也都淡了。
當我們要反轉三千多人去做國旅時,我們就下了一個定案:「只要協理級以上的主管,開始沒有假日了」,搭飛機、坐火車、坐遊覽車,假日都要出差,到上個月為止,我們總共跑了48趟臺灣,所有主管帶頭衝刺,帶著大家跑遍全台。
過去做入境旅遊的同業,他們的行程二十年不變,因為固定行程模組化後,會降低採購成本;現在換我們作,我們希望是客製化,客製化是高營業額、高毛利,但流程會很長。
我們思考的是做一個全臺灣最大的入境旅行社,可不可以成為臺灣觀光國家隊裡面重要的成員之一?過去的雄獅,飛機是往外飛的,現在能不能定錨全球都是我們的客源地,臺灣是目的地呢?
為此,2022年我們重新布局,在韓國開公司、在新加坡成立辦事處、越南最近要開公司、恢復泰國公司、派人去馬來西亞,我們不是只做臺灣人的生意。疫情重重的電擊我們,反而讓我們看到「哇,其實我們機會這麼多,過去怎麼那麼笨啊?」雖然恨這個疫情,也感謝這個疫情。
臺鐵在做「乘客」,雄獅要做「旅客」
全臺走透透後我們就在想,臺灣的中心樞紐在哪裡?可能是碼頭港灣,所以你跳島遊,船一靠港後,大中小車再將人送到各地餐廳、食宿遊購行;可能是軌道,我們有241個車站,40個無人車站,車站就是決勝負之地。臺鐵在做「乘客」,我要做「旅客」,乘客在火車開動的最後一秒跳上去,手上有票或沒票補票就好了;但旅客不一樣,三個月前我就知道他是誰、他跟誰去旅行、他幾歲、他要什麼,他不要什麼、他想花多少錢,我都知道。
所以我調整門市,過去我八十幾個門市,現在減到剩下二十幾個,只要有三鐵共構,就有這些門市。過去門市是報名、問旅遊的地方,現在變成報到之處。
接下來我們標下火車九年經營權,後續還有好幾台,我們去打造每一節車廂都有管家,在細節上突破臺灣過去整個對火車的印象。以前我要做全球那麼多事,現在只要很專心做臺灣幾件事,可以做到很深。服裝設計、便當盒設計,都改,火車就是一個最好的策展空間。
這個列車產品三月一推出,20分鐘全爆滿,四月、五月、六月都賣完了,我們被罵得很慘,說是搞飢餓行銷,怎麼可能?有錢收還飢餓行銷?後來在四月賣第三季的票,18分鐘賣光、第四季的票12分鐘賣光,還有2800人候補。那時我才發現,臺灣人不是花不起錢,是沒有東西讓他花、沒有好的商品來服務他們。
所以我現在只要手機響,我很害怕,連我自己也訂不到行程。這樣的行程,全程有專人服務、導覽,我們堅持不賣車票,我們賣的是文化生活體驗。
做這樣的事,需要勇氣,我覺得我滿幸運的,因為沒有人做,市場大家都不做、都停了、都休息了,大家把市場讓給我,大家把客戶讓給我,過去很多不是我的客戶,突然現在都找我,我覺得這個是一個很公平的事,因為你們都休息了,我們還在疲於奔命。
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