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1.低程式碼開發新創Retool,近期在C輪融資自降估值,融資規模也僅2千萬美元,比A輪和B輪都少。
2.按常理,隨著公司成長及估值增加,融資規模應該越來越大。該公司創辦人Hsu表示,他選擇「反常理而行」,因為大型融資會傷害團隊。
3.為了不讓高估值和巨額融資給員工帶來損失,Hsu採行一種獨特的融資模式:每6到9個月,小規模、逐步融資。
如果你是名創業者,在融資時想拿多少錢?大部分人的想法應該是:不就像韓信點兵一樣,多多益善嘛!手中既有更豐富的糧草,還被資本市場看好,一舉兩得。
不過,有家公司卻反其道而行。低程式碼開發公司Retool在最近的C輪融資中,自降估值。其創辦人David Hsu說:「籌集盡可能少的資金,來實現我們的目標。」這路子夠野,一般人玩不起。
2017年, Retool在Y Combinator誕生,旨在為企業提供一個工具開發平台,讓他們能夠使用有限的程式語言,構建自定義業務工具。
在只有4名員工的情況下,Retool當年營收就達到了數百萬美元,然後開啟一系列融資:2019年,Retool籌集了第一筆資金。然後在2020年初,進行了由紅杉領投的2500萬美元的A輪融資。當年10月,又火速進行了5千萬美元的B輪融資。
Hsu說,Retool幾乎沒動過這筆錢。目前,它的總部位於舊金山,擁有130名員工,收入在數千萬美元,現金流為正,客戶包括Coinbase、NBC、Peloton、Volvo等。
按照正常趨勢,隨著公司的成長及估值的增加,融資規模應該越來越大。然而,在前不久的C輪融資中,Retool卻違背了這套慣有的資本模式。Retool的新估值定為19億美元。雖說是之前的2倍,但仍低於市場預期。融資規模只有2千萬美元,比A輪和B輪的都要少。
很多人不太理解這套打法,哪有人不喜歡錢呢?在Hsu看來,最大限度地提高估值和籌集資金,看起來不錯,媒體也喜歡用高估值的大型融資來吸引眼球,但這也傷害了團隊:過早達到峰值估值,會導致員工的收益大幅下降。
Hsu在意的是,高估值和巨額融資會給員工帶來損失。比如,他發現在估值達到50億美元或100億美元後的幾周內,加入科技公司的員工所面臨的財務收益,遠低於前幾周加入的員工。更具體來說,他們要花更多的錢,購買幾周前本能以更低價格獲得的股票。有大量的案例來說明他的這一觀點。比如Uber和Coinbase,雖然兩者的IPO市值相似,但員工的財務結果卻完全不同。
Hsu表示,在應聘某些員工時,他們擔心公司估值已經過高,自己錯失了收益最大化的機會。Hsu認為,團隊是Retool一路走下來的重要推動力,自己有責任讓團隊獲得一個很好的股票購買價格。
於是,Hsu自己研究出一種獨特的融資模式,即每6到9個月採用一種小規模、逐步融資的模式。這樣計算下來,典型的工程師在行使股票期權時可以節省1百萬美元,高層主管們最多可以節省1千萬美元。
總的來說,對於新創企業的融資,Hsu有3個觀點:以正確的估值,而不是最高估值籌資;籌集盡可能少的資金來實現目標;團隊跟投資者同等重要。Hsu表示,他很樂意將自己的公司,作為這套融資模式的實驗地。他也很希望看到,更多的新創公司能效仿自己。雖然他知道,說服別人這樣做需要一段時間,但會盡力而為。
許多Retool的投資者們,對於Hsu的融資模式持支持態度。GitHub前執行長Nat Friedman說;「我認為獲取最優秀的人才並補償他們,符合公司利益。」還有投資者表示,新的融資模式可以幫助公司在支出上保持自律,並能在人才爭奪戰占據上風。
不過,也有不少人持反對意見。Slack創辦人Stewart Butterfield認為,最好在資金便宜的情況下,盡可能多地籌集資金。還有一些風險投資家指出,如果眼下充裕的資本市場發生變化,那麼進行小額融資並寄希望於快速跟進,可能會帶來風險。紅杉資本的合夥人Bryan Schreier也說:「不是每個公司都可以採用這種策略。」
筆者認為, Retool的這套融資模式,不是每個新創公司都能效仿的。事實上,融資活動中沒有一個固定的公式,全憑創業者審時度勢,擇優實行。
創業公司在融資上,一開始必須想清楚一個問題:為什麼要融資?這是最原始最簡單的問題,也是最複雜、最關鍵的問題。我們常說,錢不是萬能的,但沒有錢萬萬不能。
對於一家新創企業而言,融資的好處,絕不僅僅是錢本身,它至少可以帶來4個優勢:
第一是發展。如果一家新創企業的模式清晰並且方向正確,融資獲得大量的資金,幫助企業迅速占領市場、超越對手,在短時間內跑到賽道前頭,實現跨越式發展。
第二是認可。能夠取得大規模融資的企業,說明資本市場認可它的業務、團隊和潛力。這在無形當中,為企業的名聲、口碑都做了一次推廣,有利於持續的籌集資金、吸引人才、提高行業知名度。
第三是資源。融資成功後,投資機構不僅會帶來錢,還會帶來更多豐富的資源:比如訂單、客戶、政府關係等等,這些資源能夠幫助企業深入市場站穩腳跟,為未來的發展搭好基石。
第四是管理。融資完成後,一些有經驗的創投機構,能給新創企業帶來更正規、高效的管理體制。它會讓新創企業由個人決策轉變成群體決策,這不僅能提高企業應對市場不穩定因素的能力,也能降低企業的決策風險。
從這個角度看,融資當中以高估值拿到更多的錢,與投資機構產生更緊密的合作關係,自然是一件好事。
當然,事物都有兩面性。有人覺得多拿錢是好事,某些人覺得新創企業錢多了是壞事。Retool想在融資中拿更少的錢,是不想讓員工的利益受損,從而影響整個團隊的戰鬥力。而在另一些人眼中,錢多了是束縛了企業的執行力和靈活性。
Union Square Ventures聯合創辦人Fred Wilson,在他的部落格中強調:「太早融入太多資金,是愚蠢的。」在他看來,新創公司早期的融資額,往往與自身的成功度成反比。拿的錢越多,公司越容易失敗。
Wilson認為,新創公司容易犯一個錯誤,就是拼命想讓手中攢下更多的資金,為的是讓自己在資金耗光之前,能活更長的時間。這在Wilson看來,是非常短視的想法。從長期來看,創業公司應該把目光放在怎麼快速實現自己的目標,而不是為了活著而活著。目標實現了,資金總是會源源不斷地跟進。
還有人認為,過多的融資,會導致企業不夠靈活。倫敦商學院(LBS)管理實踐副教授John Mullins認為,新創企業在前期想到的商業模式,有時並非最佳選擇。如果為它融入太多資金,可能能夠支撐你把這個模式落地。但由於專注於它的落地,也許會忽視或者難以執行其他更佳選擇。
中國的京東,就在這上面栽過。劉強東曾經坦言,他最後悔的是沒有做移動支付。因為當時在物流上融了太多資金、燒了太多的錢,導致他不敢在移動支付上大量投入。事實上他已經看到了機會,但是難以轉身。
當然,也有正面案例。創立於2006年的行銷網站Skimlinks,在初期使用的是B2C模式。為了闖出一番天地,公司融了很多資金。但錢快燒完時,它還沒找到一個可持續的盈利模式。屋漏偏逢連夜雨,金融危機爆發,公司很難再融到資金。
危急時刻,聯合創辦人Alicia Navarro想到把後端技術,出售給其他公司的點子,把行不通的B2C模式換成能走通的B2B模式,讓公司絕處逢生。如果沒有Alicia Navarro力挽狂瀾,恐怕Skimlinks還會在原來的模式上走下去,直至倒下。
在筆者看來,新創公司能不能效仿Retool,自降估值拿更少的錢,得看它能不能駕馭資本。按照Hsu的說法,現在能模仿他的,最合適的是資本效率型企業。什麼是資本效率型企業?講白了就是,自己賺錢能力強勁,外部資本關係網強大。
像Retool一樣,脫胎於Y Combinator,跟紅杉親密,資源豐富。同時,盈利能力強,融的錢幾乎不需要用。那你可以「任性」地在融資中自降估值。否則,還是老老實實地,按照傳統的融資模式進行。
*本文獲「矽兔賽跑」授權轉載,原文:创始人C轮融资自降估值,知道原因后员工们惊了
責任編輯:李頤欣
核稿編輯:鍾守沂
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