海底撈怎麼了？

6月22日港股盤中，海底撈（06862.HK）股價一度深探至36.85港幣，為2020年8月11日以來股價新低點，相較於其在今年2月16日創下的股價高位85.75港幣，4個多月股價累計下跌57%。截至收盤，海底撈最新總市值1995.45億港幣，較股價高位的市值4544.75億港幣），蒸發了2549.3億港幣（約合新台幣約9191.66億元）。

從資本市場來看，海底撈拿下「火鍋第一股」頭銜後就備受追捧，股價節節攀高，到今年2月創下85.75港幣的歷史高位，彼時市盈率也飆升至780倍，市淨率創出一年來新高40倍。

春節過後，二級市場大盤經歷波動，海底撈股價沖高回落，市盈率仍然在700倍左右震盪，直到3月初的盈利預警發佈以及之後的年報公佈，海底撈股價開始「雪崩」。這一輪持續4個月股價下行，與海底撈遠低預期的2020年業績成績單關係緊密。

資料顯示，海底撈2020年營收人民幣（下同）286.14億元，同比增長7.75%，營收增速首度出現個位數；淨利潤為3.09億元，同比大幅下滑86.81%。2020年受疫情影響，餐飲行業是重災區，海底撈是體量龐大的龍頭企業，自然首當其衝。2020年1月26日起，海底撈暫停中國大陸所有門市的營業，3月12日逐步重新開放門市，而海外門市一直受到疫情影響，門市業務受到牽連。

此外，富途研究指出，今年以來高頻跟蹤資料顯示，海底撈翻桌率尚未恢復到2019年同期水準。

根據財報，2020年海底撈平均翻桌率為3.5次／天，2019年這一數字為4.8次／天。近日有消息稱，海底撈公司內部人士向券商透露4月份餐廳翻桌率不到3次／日，而低於這個數值就意味著海底撈單店處在微利或虧損狀態。

對此，北商研究院特約專家、北京商業經濟學會常務副會長賴陽認為，如今火鍋行業競爭激烈，越來越多各具特色的火鍋品牌頻繁加入，並且發展迅速。這就使得海底撈在這一市場在一定程度上受到擠壓和影響，從而導致翻桌率下降。

疫情大環境確實為海底撈的全面復甦帶來了障礙，但是疫情在去年下半年已經可控，國內餐飲行業逐漸走上正軌，海底撈2020全年業績低迷不能全由疫情來「埋單」。

海底撈將其2020年業績變化歸因於門市的拓展。而門市經營收入確實海底撈的支柱型業務，2020年占總收入的95.9%。與多數企業選擇節衣縮食、控制成本不同，疫情期間海底撈沒有停止擴張，2020年全年新增門市數量544家，這直接導致其成本劇增。

根據財報，2020年，海底撈原材料及易耗品成本同比增長9.1%至122.62億人民幣（下同）；員工成本同比增長21.1%至96.77億元，財務成本同比增長88.2%至4.46億元。另外，物業、廠房和設備等各類非流動資產也快速增加，從2019年的76.9億元漲至2020年的120.64億元。

保持擴張，是海底撈創始人張勇的一次趨勢錯判

日前，張勇在一次交流會上表示，「2020年6月份我判斷疫情在9月份就結束，但是直到今天為止，我們臺灣、新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進⼀步作出擴店的計畫，現在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。」

疫情期間的擴張計畫實施，讓海底撈財務承壓，有一部分原因也在於新開店未步入正軌。海底撈方面相關負責人稱，新開了5百多家店意味著有5百多家店經理沒有經驗，按每家店1百名員工，就有5萬新員工，這批人如何落融入海底撈文化並落地到服務，是對管理層的新考驗和挑戰。

對於新店擴張的必要性，海底撈方面也給出了解釋，即提升接待能力、減少等待時間、提升消費者體驗。但高速擴張沒有迎來市場期待的疫情後火鍋報復性消費，結果是海底撈的單店盈利被嚴重稀釋，2017年至2020年，海底撈單店淨利潤分別為437.4萬人民幣（下同）、353.9萬元、305.6萬元、23.9萬元。

正如張勇所言，「餐飲⾏業是傳統行業，有邊界，不像網路企業業務範圍越⼤，成本越低。我們餐飲企業開2家店賺錢，開3家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯了，更可能連增收都沒有。」

「大家神話海底撈了，我本人非常反感。」同時他也直言，所有餐飲企業面臨的困難，海底撈也會面臨，盲目擴張的事肯定會發生，可是一旦整合好現在的門市，就還會繼續擴張，這是使命。

值得注意的是，海底撈的下跌不是市場個案，連日來，港股上市公司九毛九（09922HK）、呷哺呷哺（00520.HK）也是跌跌不休，按今日收盤價計，九毛九、呷哺呷哺較各自的2月份的股價高點分別下滑了23%、69%。

瑞信表示，認同行業不穩定的復甦不發對火鍋股今年上半年業績帶來影響，但認為市場反應過度，預計下半年客流量會恢復正常。

以下為海底撈6月15日交流紀要原文：

一、張勇的回答：

張勇：大家的核心問題是海底撈業績下降，我認為最重要的原因是內部管理問題。內部管理始終存在，無論上市前還是上市後，我一直在公共場合強調海底撈管理弱的方面。

我總結管理的幾個方面：1.制度化管理；2.流程化操作；3.跟蹤式監督；4.資料化考核。

這幾個方面說起來容易做起來難。比如制度建立方面，會出現制度與制度之間的矛盾。海底撈從創業到目前為止，還沒有真正建立過完全科學的制度。比如流程化操作方面，組織大了會有各種層級，每個層級在操作中都可能會違反一些制度。為什麼之前網路上炒作海底撈制度很厲害？因為被業績給掩蓋了。而且我每次說有問題，大家都說我是謙虛。

資料化考核也很難。比如當我們把翻桌率定為考核指標的時候，員工會拼命去做高翻桌率。但是翻桌率指標不科學，當翻桌率達到5以上的時候，消費者要等1個小時，影響消費者體驗。後來我們覺得降低翻桌率到4.5比較合適，但是拉新率又出現問題。所以我們又把拉新率（編按：吸引新客）和複購率加入到考核中，還是有問題。

比如翻桌率高，吃飯不要錢可以嗎？多送東西可以嗎？經營指標又不好了。然而經營指標好了，賺了很多錢，也未必就好，因為消費者吃虧了，可能兩個月之後就不來了。我們強調員工要努力，老員工更努力，那老員工多就好嗎？我們當年也開除掉很多老員工，不是老員工都是那麼好的。

所以這些指標是一個平衡，不能強調某一個指標，平衡是非常艱難的。我過去沒有能力解決這些問題，將來我也未必能夠真正解決這些問題。

進一步、退半步，在海底撈過去的發展過程中是常態，在今後依然是常態。在西安開店，一開始不行。後來在北京開店，一開始也不行。我們一步步調整，2015年之後進入快車道，帶來了表面繁榮。

現在遇到困難，我負責的告訴大家，如果這次我僥倖過關，我能把這些店重新整合好，未來類似的困難還會發生。因為當我整合好這1千多家店之後，我還會繼續擴張。不會因為現在的情況而對管理上進行大的調整。


二、 張勇同事的回答：


（鈦媒體App編輯楊亞茹綜合北京商報、財華社、雪球等）

＊本文經「鈦媒體」授權轉載，原文：海底捞市值蒸发2500亿港元，张勇：我对趋势判断失误

責任編輯：易佳蓉