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財經 | 產業動態

老闆聽不懂、員工群起反對,頂呱呱第三代掌門人為什麼花三年搞會員APP?

成立46年的本土速食業者頂呱呱,正在歷經品牌年輕化的轉型。 (來源:頂呱呱)
撰文者:李雅筑
商周頭條 2020.10.23
摘要

1.成立46年的頂呱呱11月推出旗下首個會員APP,並用遊戲化方式,讓消費者能在平台上飼養品牌吉祥物。
2.這款APP耗時三年,投注400萬元打造,這背後是一場第二代和第三代的經營路線之爭。


為了建立一個會員APP,它竟花了3年時間,耗資400萬元,值得嗎?

速食業者頂呱呱宣布將在11月推出首個APP,有線上點餐和集點等功能。特別的是,該平台導入遊戲化方式經營會員,消費者可在平台上飼養品牌的吉祥物「阿勇」或「勇妹」,吉祥物將隨著消費點數不斷長大、還能升級裝備。

該平台更祭出排行榜功能,能看見總消費金額和明星商品的排名,比如「全台灣是誰吃了最多呱呱包」,讓會員們彼此PK,排行榜的冠軍可獲得優惠。

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「這是為了要養出鐵粉,讓消費者在玩遊戲過程,對品牌加分,提升品牌力和價值。」頂呱呱副總特助兼行銷部主管劉人豪解釋。

身為本土速食始祖,麥當勞、摩斯漢堡都已經營線上會員多年,養出百萬粉絲,更串接外送等新服務,頂呱呱為何此時才跳進來?

我們進一步發現,這背後,是老品牌轉型年輕化的掙扎,更有著一場第二代和第三代的路線之爭。

成立46年的頂呱呱,比起麥當勞進入台灣還早10年,全盛時期開出80家店,但因擴張太快,加上面臨國際品牌、禽流感等威脅,一度店數只剩一半,第二代的史洪法靠著賣滷肉飯、出租廠房等作法換現金,保住父親留下的事業。

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第三代在六年前接班,協助老品牌翻新

2014年,眼看品牌老化,隨著第三代史宗岳從海外留學歸國接棒,父子倆著手推動品牌年輕化工程。包含換LOGO、店面升級,並引進Uncles魷魚大叔、發起人肉骨茶、美國功夫茶等新品牌,讓頂呱呱起死回生。

身為副總經理的史宗岳,更一手主導數位轉型,包含外送服務、在電商發售票券等,並在店面導入具有臉部辨識技術的點餐機,噱頭十足。對比六年前集團年營收約3億元,去年營收達9.5億元,創歷史新高。

即便業績逐漸拉升,史宗岳卻深知,隨著餐飲品牌競爭越趨激烈,行銷、宣傳等經營成本將愈來愈高,而經營會員,將是解方之一。

過去,頂呱呱僅靠著發行實體卡片、提供優惠,但其實無法辨識哪些消費者才是忠實顧客,誰上門、何時上門、買了哪些品項等等,反而多只招來撿便宜的客人,而非培養起忠實顧客。

而且,無論是在網路上的聲量統計,或者是在飲食媒體《食力》所做的速食業調查中,頂呱呱在消費者「最常吃」和「最愛吃」的速食品牌中,不僅輸給麥當勞、肯德基、摩斯這三巨頭,也落後丹丹漢堡、Subway、漢堡王等品牌,品牌力相對低落。

三年前,史宗岳建議投資上百萬元打造APP,想扭轉局勢。

消息一出,不僅自己身邊的特助先潑了冷水,直說這是無底洞的投資,資深老員工也說:「明明業績愈來愈好,為什麼一定要花這一大筆錢?」

雪上加霜的是,當史宗岳向總經理,也就是父親史洪法報告會員經營的藍圖,想獲得簽呈,換來的卻是一句:「我聽不懂」。

這是經營思維的碰撞。「第二代過去經營是求生存,現在第三代是在談深耕消費者,這很不同。」一名員工觀察,頂呱呱長久以來,習慣決策得立即見效,才算成功,如今,砸錢推動會員系統,卻是沒有兩、三年無法看出效果,「你說要花大筆投資,向消費者去溝通品牌價值,這對許多老員工來說,不太能接受。」

一款APP的打造,激起內部爭論和重新整頓

對此,史宗岳從經營的痛點下手,並從員工角度思考,整整花了三年內部整頓,才讓總經理信服。

第一, 在APP祭出線上點餐功能,解決門市人員的勞務問題。

曾在門市工作、每次引進新品牌就到第一線站崗,史宗岳曾誇口:「即便所有員工都離職,我一個人也可以做出所有料理!」深入現場經營的他發現,門市在活動期間,常出現爆量的排隊人龍,現場手忙腳亂,更會發生點錯餐的狀況。

為此,他整頓資訊系統,幫助合作廠商串接APP和逾60家門市的POS機資料,讓消費者能透過手機點餐,選擇取餐的店面和時間;同時透過門市教育訓練,讓人員熟悉操作,增加營運效率。

第二, 在APP導入遊戲化方式,不僅是吸引消費者,也讓員工喜愛。

籌備三年,頂呱呱的會員APP祭出遊戲化設計。 (來源:頂呱呱)

史宗岳認為,身為會員經營後進者,再加上門市就是第一線的服務窗口,得讓員工也愛上這款APP,願意推銷給客人使用,否則一味要門市推銷,將讓員工反感、反而成為阻力。

因此,他們捨棄市場上既有的模組化介面套版,砸錢做客製化設計,透過飼養品牌吉祥物的做法,增添話題性。

對頂呱呱來說,這將開啟一場長期戰爭。未來收集會員後,他們打算靠著消費數據,推播合適的產品和廣告,更重要的是,讓消費者每次打開APP都有驚喜感,顛覆過去老品牌的既有形象。

商發院經營模式創新研究所副所長李世珍認為,會員經營的關鍵,仍要回到消費者的使用經驗。相較摩斯漢堡的產品製程較久,消費者有事先線上點餐的需求,「頂呱呱多數明星產品是事先炸好的,消費者線上點餐的誘因不夠強。」

再者,讓消費者線上點餐,也考驗現場營運的調度能力,如何精準在對的時間點出餐。他指出,就曾有一家知名披薩店在尖峰時段來不及應付線上和門市點餐需求,造成出餐一團亂,反而引起民怨,這都是未來可能的新挑戰。

他也提醒,業者想靠著數據來理解消費者,得具有更細緻的觀察。「交易資料並不一定代表偏好,得試著從各面向找答案。」比如,頂呱呱祭出遊戲,可嘗試分析消費者在玩遊戲的過程,添購什麼配備、做什麼互動,去理解會員面貌。

從內部溝通,到消費者經營,頂呱呱這個本土品牌正試著讓自己不斷翻轉,跟上時代腳步。從外人來看,一款APP砸400萬元,很不划算,但對它而言,這卻為經營思維帶來新的辯證和討論,也證明老品牌想轉型的決心。

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