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1.隨著需求行銷、隨著需求經營、以及隨著需求生產,這種顛覆傳統企業對消費者的商業概念稱為C2B。
2.採行C2B模式的公司享有巨大競爭優勢。效率及反應力提升,但成本並未提高,且有4項原則可遵循。
精選金句
當商業決策藉由機器學習透過回饋循環來主導時,公司的行動最終將由顧客主導。「顧客至上」不再只是一種口號,而是事業營運的起點。
Big-E 在2017年光棍節這天創造3500萬美元(約新台幣10億元)的營業額。為她及數十個其他網紅品牌經營品牌事業的如涵控股公司只有800名員工,而且自2014年起只和網紅合作,這麼一家小公司如何管理這麼多大型網紅品牌?答案是C2B。Big-E 的商業模式包括隨著需求行銷、隨著需求經營、以及隨著需求生產, 由如涵公司的Layercake 軟體協同工作。
【如涵與Big-E】
如涵控股公司是中國最大的網紅育成中心之一,也是阿里巴巴投資的第一家網紅相關公司,公司市值估計超過30 億人民幣(將近5億美元)。如涵在中國的電子商務領域經營10 年,已經成功培育出中國及亞洲各地上百名意見領袖,簽約的意見領袖合計有2 億社群媒體粉絲,其中90%是介於18歲和28歲的年輕女性,大多數住在中國的一線和二線城市。公司的培育服務包括社群媒體行銷、內容製作、電子商務營運(包括分析及廣告),以及端對端的製造管理。
由於Big-E 在中國社群商務領域無庸置疑取得女王的地位,她在淘寶及微博平台上的成功,預告網紅在全中國的崛起。我把從模特兒轉變為網紅先驅的張大奕稱為「Big-E」,因為這是把她的眾多暱稱翻譯為英語最簡單的一個。她和粉絲從未使用過她的英文名字Eve,相反的,她和她的社群從諧音衍生稱她為「大姨媽」。
事實上,她的粉絲群自稱為「E罩杯」,這顯然是在群體裡開玩笑,但跟有趣的寵物名稱一樣,這個名稱顯示Big-E 和她的社群緊密連結。
Big-E 大學時讀的是旅遊管理,從擔任中國知名時尚雜誌《瑞麗》的模特兒出身,但她懷抱更大的夢想,2014年在淘寶開設一家網路服飾店,如涵自那時起和她合作。當時,Big-E 在微博上有20萬粉絲;現在,在如涵的協助下,她的粉絲超過500萬。
為了使用數據智能,並以智能商業模式來經營,你需要在公司和顧客之間建立一個緊密的數位回饋循環。不過,如同一些先驅企業已經認知到,還有我和許多中國企業家共事時目睹的,把和顧客的直接互動作為事業核心,就會促使所有商業活動顯著地重新定位,我稱這種改變為顧客對企業(customer-to-business,簡稱C2B)模式。C2B 的心態徹底顛覆傳統企業對消費者(business-to-consumer,簡稱B2C)的商業概念。
當商業決策藉由機器學習透過回饋循環來主導時,公司的行動最終將由顧客主導。「顧客至上」不再只是一種口號,而是事業營運的起點。整個顧客體驗已經隨著需求運作,但要真正讓顧客主導體驗(包括產品及服務本身),公司與營運所在的網絡必須敏捷且積極反應。在實務上,事業的每個部門都必須隨著需求運作。
C2B 模式已經定義多數網路公司的營運心態:高度聚焦在用戶及他們的體驗,但是,我們可能忘了,最簡單、最古老的C2B 模式是「訂製」(made to order),戴爾在30 多年前就以這種模式生產電腦。把這種模式推向更多產業非常困難,直到網路提供適當的基礎建設才得以改善。
C2B 模式預示一個未來:愈來愈多的產品與服務可以在合理成本下隨著需求生產。網絡協同和數據智能讓資訊與決策同步流經整個網絡,即時協同事業的每個層面,顯著降低協同與交易的成本。
過去10 年,我在中國相當傳統的產業中看到公司把自己架構成C2B 模式。每個產業和公司的C2B 途徑將有所不同,因為每個公司必須使用不同的能力來服務不同的顧客。不過,從我對如涵、紅領及尚品宅配等公司的研究,以及觀察阿里巴巴在C2B 心態下如何運作,我可以提供推行C2B營運模式的4大原則。
Big-E 只生產粉絲想要的衣服,而且只在她們想要時生產。為此,Big-E 和如涵改造事業的所有層面,從銷售、產品設計到製造,全都改造成在網路上即時運作與協同。C2B公司一貫使用兩個熟悉的策略:網絡協同與數據智能,因此,C2B 模式幾乎就是智能商業模式的同義詞。
Big-E 的社群媒體帳戶並不只是好玩而已,雖然她和粉絲顯然在其中玩得不亦樂乎;這其實是一個嚴肅事業的重要一環,這個事業的核心價值主張是消費者和名人互動。Big-E 每隔2、3週會在微博帳戶上,展示10幾件新設計的服飾,然後她的狂熱粉絲群會在淘寶的限時特賣中搶購這些服飾。
她的隨著需求運作模式第一步是隨著需求行銷,這大多是透過社群媒體上的預告和伴隨而來的限時特賣會,在微博上的這些活動,構成一種和消費者互動的體驗。粉絲和網紅互動時,他們的行為啟動一個回饋循環,讓網紅得以根據這個回饋循環提供的訊息,在設計和生產上做出決策。
C2B模式遵循的是「拉力」邏輯,而非「推力」邏輯。由於事業運作和決策是在與顧客互動之後產生,C2B 公司必須有一個介面讓顧客能夠述說他們的需求及反應,網路原生公司直覺地了解這點,通常會設計產品去反映C2B的心態。
建立一個和顧客直接互動的有效媒介,重要性不容低估,縱使是在傳統上和科技關連性淡薄產業裡的公司,也不能小覷這種直接互動媒介的重要性。使用網路提供的巨大商業優勢,能夠同步和人群互動,並且以極低的成本取得他們的即時回饋,這是不用花腦筋就能明白的。
由消費者選擇產品
Big-E 這位創業家並不像照片那樣,似乎逍遙自在。在世界每個街角穿著每套服飾擺好姿態拍照,都必須在照片貼上網路後的1或2週內,讓這套服飾準備出貨,尤其是在網紅領域競爭激烈之下,根本沒有足夠時間,去做服飾業常見為期1個月的產品開發。那麼,網紅如何讓討喜的衣服即時上市呢?
與消費者互動不僅是網紅品牌的命脈,也是產品開發的命脈。在社群商務世界,與消費者互動的過程創造出內容,內容創造出品牌,品牌驅動銷售。網紅模式的特性是,早在銷售發生之前就已經聽到消費者的心聲。
從衣服出現在網路上的第一刻,到衣服上市銷售的前幾天或幾個星期,消費者的反應已經開始當作生產決策的參考。就連在網紅品牌限時特賣會期間,消費者的行動也被記錄下來,而且透過淘寶的數據儀表板(data dashboards)呈現可衡量的購買形式,這些行動是網紅製造流程的重要參考依據。
多數C2B 企業會隨著時間演變,好消息是,一旦建造出第一個模組,建立一個灘頭堡,它的競爭優勢將創造出動能,拉動所有相關部門。在此同時,公司會體會到必須一步接一步地改造供應鏈的壓力。
Big-E從微博的網路社群起步,然後發現在淘寶很適合使用限時特賣模式。多年下來,藉著開發一個彈性的製造夥伴網絡,她和如涵得以實行他們的補貨模式。從事業發展的角度來看,在相當短的時間內,這個網絡成長至能夠讓行銷、產品設計、製造及銷售同步協同。
Big-E 的快速補貨模式
Big-E的品牌形象和獲利能力,仰賴如涵的快速補貨實務。長久以來,兩股相互抵觸的力量嚴重困擾傳統產業,尤其是服飾業:產量太多,要承擔龐大存貨成本的風險;產量太少,如果產品大受歡迎,則會錯失賺錢機會。
如涵的C2B模式,正是在這方面享有巨大優勢。網紅的大多數生產是在顧客下單時才啟動,第一批貨售完後(在限時特賣會可能幾秒或幾分鐘內就銷售一空),就開始快速補貨,如涵把消費者的反應拿來和預期銷售量(在預告期間根據社群媒體活動所做出的估計)比較後,立刻下單進第二批貨。
如果需求很高,如涵可能會補貨好幾次,補貨訂單量常常高於最初訂單量。這種作法降低負擔及預測風險,雖然,快速補貨原本是為了應付多變的市場需求,並不是一種預測方法,但研究與顧客的持續互動,使得賣家能夠比傳統模式更準確掌握消費者的需求。
我們已經檢視網紅使用3個平台來保持敏捷與少量資源:微博這個社群媒體行銷舞台、淘寶的電子商務基礎建設、不斷茁壯的彈性服飾製造廠網絡。就像前面詳細的說明,如涵的運作仰賴這些平台,對這些平台的使用方式代表著服飾業的一種新創業模式,這個策略預示創造產品或服務的其他公司,未來將如何營運和架構。
在網紅的微博帳戶裡,你可以看到不斷更新的生活狀況、旅行見聞、衣服快照、尷尬的自拍照,大多數貼文下方有幾百則或幾千則回覆,從讚賞、抱怨,到發問,網紅會回覆她覺得該回覆的評論。雖然網紅的行銷團隊,有時會撰寫文案張貼在社群媒體上,但頂尖的網紅,對評論做出的回覆從不假手他人。網紅品牌是透過這種往返互動來建造的,不是透過廣告代理商在會議室裡的討論來打造的。
與消費者的看法及喜好資訊的相關評論,與討論逐漸累積,就形成了品牌。在以往,品牌只能間接透過市場研究,來取得這些寶貴的內容;現在,網路上的社群平台持續即時的創造與記錄這些內容。這是C2B 世界的品牌建造,是一種共同創造與共同演變的過程,也是消費者樂在其中的過程。
作者: 曾鳴
譯者: 李芳齡
出版社:天下雜誌
出版日期:2019/01/21
作者簡介
曾鳴
2003年至2006年擔任阿里巴巴集團策略顧問,2006年8月以全職身份加入,擔任參謀部資深副總裁,2008年至2017年擔任集團總參謀長(類似策略長),和馬雲密切共事,在阿里巴巴的驚人成長中扮演要角。曾鳴現在擔任阿里巴巴集團學術委員會主席,推動阿里巴巴集團內外的創新研究。
他在1991年取得復旦大學經濟學學士後赴美留學,1998年自伊利諾大學香檳分校取得國際企業與策略博士學位,之後展開學術生涯,任教歐洲工商管理學院(INSEAD)。2002年返回中國,幫助創立中國第一所私立商學院長江商學院;2015年出任馬雲及多位有遠見的中國企業領導人共同創立的湖畔大學教育長。曾鳴的其他著作包括《略勝一籌》(2003年出版)、《龍行天下》(2007年出版)。
責任編輯:黃雅苓
核稿編輯:葛林
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