三年前，這是一場看法兩極的購併。

二○二三年八月，花旗（台灣）消費金融業務正式併入星展銀行（台灣），市場立刻湧出質疑聲浪。

花旗深耕台灣多年，財富管理一直是最亮眼的招牌，背後靠的是資深理專與多年累積的客戶關係。

外界質疑，星展留得住這批理專嗎？一旦人走太多，跟著流失的，可能還有銀行最難重建的資產：客戶關係。原本期待的購併綜效，也會跟著打折。

三年後，數字開始回答這些質疑。

星展（台灣）稅後淨利，從購併後第一個完整年度，二○二四年的四十九億三千萬元，增至二○二五年八十四億三千萬元，年增率超過七成。

今年獲利還在加速。累計前五月稅前淨利近七十億五千萬元，年增逾六成，對比國泰世華、玉山銀行增幅約一成，星展明顯跑更快。

反映資本運用效率的股東權益報酬率（ROE）也一路往上，從二○二四年的五．三七％，升至今年第一季的一二．二二％，幾乎翻倍。

它究竟做對了什麼？

星展銀行（台灣）總經理黃思翰接受商周專訪時，把答案濃縮成一個詞：飛輪。

總座騎單車跑遍全台
用真話讓基層助攻改革

時間回到二○二四年八月，當時合併滿一年，正值酷暑。

黃思翰穿上單車衣，帶著消金、企金主管等一級主管，一群人騎著單車，頂著烈日，從台北一路騎到高雄。

每到一家分行，員工都會準備水果、冰品，大家坐下來聊聊第一線碰到的問題，也一起找出哪些服務流程還能再改善。

一年後，他又把走透透的範圍拉得更大，最密集的一次，甚至一個星期跑遍六十六家分行。

「有人告訴我，台灣人一定要做三件事，腳踏車環島、爬玉山、游日月潭。玉山後來也爬了，現在只差日月潭。」身為新加坡人的黃思翰笑說。

這些走訪，表面上是慶祝合併週年，實際上，黃思翰是在「收心」，讓原本花旗的理專大軍，慢慢認同新的管理團隊。

二○二二年，黃思翰被派任至台灣，負責接手花旗消金業務的相關工作。迎接他的第一個挑戰，是避免員工大舉出走、客群流失，最後只接下空殼。

他沒有只靠員工大會、內部信件來喊話，而是直接走進分行，和第一線員工面對面談。更重要的是，他想讓大家知道，有想法、有意見，儘管說出來。透過一次次對話，慢慢建立訊號：新的管理團隊，和他們站在同一邊。

只是，要讓員工真的開口，沒那麼容易。總經理帶著一群高階主管走進分行，第一線難免緊張，話到嘴邊，也常只剩下最安全的說法。

黃思翰回憶，聚會剛開始時，前半個小時幾乎沒人敢講話。他只能慢慢問：「哪個產品最重要？哪個流程最難用？」先把第一句真話問出來。

只要有人提問題，他立刻請身邊的人記錄，再丟進內部群組，交給相關主管研究、追進度。一個月後回頭確認，究竟只是個案，還是真的需要處理。

慢慢的，員工發現，總經理走進分行不是做做樣子。講出去的問題，真的有人聽，也真的有人改。

透過一趟趟訪談，他們發現一個更深的問題：顧客服務裡，藏著一道明顯的瓶頸；而這道瓶頸，牽動這起購併能不能真正產生綜效。

扭轉財管反飛輪癥結
打通線上線下帶動成效

在花旗的時代，客戶要買一檔國外基金，從換匯、下單，到電話確認、回撥、資料核對，一連串的流程，都得由理專陪著完成。

結果，本來幾分鐘就能在線上完成的流程，幾乎全留在分行裡，動輒要花三、四十分鐘才能走完。

這就延伸了幾個問題。

第一，線上服務乏人問津。越少人用，銀行越缺乏投資動力；投入一少，體驗又更差，客戶更不想用，最後形成「反飛輪」。

第二，客戶體驗被拖累。原本需要時間思考的投資，容易在理專催促下，變成當場下單。

第三，理專被繁瑣流程綁住，客戶耗時間，理專也耗精力，雙方都被困在分行裡。

一路往下追，他們發現，真正卡住這一切的，竟然是績效制度。

過去花旗把數位與實體業績分開計算，客戶如果在線上買基金、債券，理專拿不到任何業績獎金，少了誘因，自然不會主動把客戶往線上帶。

因此，要把「反飛輪」扳回來，黃思翰從績效制度下手：只要客戶名下有理專，不論在線上買債券、基金，業績都算回原本服務他的理專。

「績效制度調整後，客戶回家下單，理專照樣有業績；甚至客戶自己研究、自己在線上交易，業績也算在理專身上。等於把同一名客戶的線上、線下往來，全部整合到理專名下。」黃思翰說。

理專省下來的時間，可以跟客戶談市場、談產品，陪客戶做更長期的規畫。客戶回去想清楚，再自己在線上完成交易。

當交易開始往線上移動，星展原本擅長的數位能力，才真正和花旗留下來的客戶緊密咬合，飛輪也開始轉動。

更重要的是，客戶多了思考空間，不必礙於人情當場做決定，整個服務體驗也跟著改善。

靠營運槓桿放大規模
成本降，挑戰變搶新客

人心收好了，制度也改了，接下來星展要做的，是把更多客戶、更多交易帶進同一套系統，讓飛輪加速轉動。

背後靠的，是黃思翰所說的「營運槓桿」。

購併花旗消金後，星展每年仍在台灣投入約兩千萬美元開發系統。這類投入前期成本高，但系統一旦建好，處理一百筆交易和一千筆交易，成本不會跟著增加十倍。

規模越大，數位系統的效益才越能發揮。

今年五月，星展推出「星耀理財」，將財富管理的資產門檻降至三十萬元。門檻降低，讓更多客戶進入既有的數位平台，進一步放大先前在人、制度與系統上的投入。

飛輪轉起來了，下一個問題是，它還能轉多久、轉多快。

合併花旗三年後，星展穩住基本盤、接上數位能力，也讓綜效反映在獲利上。但下一階段，考題已經不同。

KPMG安侯建業顧問部營運長暨合夥人賴偉晏認為，到了第四、第五年，購併帶來的成長紅利會逐漸消化。接下來，星展必須證明，自己還能持續吸引新客戶、提高既有客戶往來，讓龐大的購併投資繼續產生回報。

尤其近年國泰、中信、玉山等本國銀行，在數位服務與財富管理上的能力越來越強大，背後還有龐大的在地客群與金控生態系支撐。外銀在台灣，已不像二十年前占盡優勢。

賴偉晏認為，星展下一步要做的，是把亞洲布局、跨境金融與數位能力，轉成台灣客戶感受得到、競爭對手又不容易複製的服務。

前三年，比的是整合，能不能把人留下、把系統接起來；下一階段，比的則是差異化，能不能讓這個由人與數位共同推動的飛輪，持續帶來新的客戶、新的成長。